全时便利店 打造线下流量入口
[发布时间：2015-03-17 09:41:53 点击率：]

  然而，改变的前提是什么？

  全时便利店总裁张云根的答案是：认清自身优势和互联网对于所在行业带来的影响，分析互联网企业的成功经验和所面临的压力，将自身优势与其结合从而寻找机会。

  在短短4年时间内，全时便利店扩充至200余家，单店毛利率达32%，仅次于外资便利店7-11。2014年，全时启动互联网转型，凭借其“快餐、饮品、便利、金融、服务”五位一体的重资产模式，获得商界传媒评出的“2014年十佳商业模式”称号。

  当电商如火如荼、并且将跨界的手迫不及待地伸向便利店之际，全时便利店的成功反击，可作为互联网转型的优秀案例。

  用非标准化产品抵御冲击

  面对自怨自艾的声音，与互联网企业相比，传统零售业难道就优势尽失了吗？

  不！

  在张云根看来，互联网的本质是打破信息不对称的状态。“零售企业可以通过互联网和消费者构建更加稳健的消费平台，把商家和消费者之间的信息传递得更加精准。”他自信地说。

  但同时，互联网也给传统零售业带来了更大程度的冲击，但冲击的大小不能一概而论，而要依据其产品属性。

  张云根认为，传统零售业的产品标准化程度越高，遭受互联网的冲击性越大。如果产品标准化程度低或依赖于服务产生的产品，对于这样的企业而言，互联网产生的影响就相对较小。例如餐饮行业，2014年行业增长率仍然高达19%。

  这对全时意味着什么？

  回归零售本源，不断创新产品，打造差异化产品。

  早在2010年全时成立之初，就遵循这一竞争定律。当时，面对外资便利店在中国的疯狂扩张，本土内资便利店极速萎缩，纷纷面临倒闭。张云根带领团队研究发现，内资便利店的毛利率在13%-18%左右，但外资便利店毛利率竟高达30%。

  究其原因，在于二者运营模式的不同。国内便利店大多为轻资产模式运营，即从事传统食品百货，是大超市的浓缩版。而外资便利店更倾向于重资产，即出售日配产品，例如快餐、牛奶等。这个重要发现，让全时一开始就走上了重资产的运营模式。

  2014年年末，全时推出了二代店铺，进一步提高了日配产品的比重，整合快餐和饮品。其目的在于，打造更适合互联网发展的产品结构。预计，未来全时日配品的占比将会上升到70%。

  正是因为这样的重资产模式，全时才更有能力去承受来自租金和人员的压力，获得高品质的用户群体。

  导流抓住核心价值

  便利店拥有稳定的消费群体，即价格相对低廉的流量。目前全时主要的消费者，来自周边的写字楼。人群相对固定，且为刚需。到便利店购物已经成为很多白领人士工作之余的生活方式，透透气，抽根烟，让大脑得到片刻的休息。

  与此同时，反观线上，张云根认为，在如此恶劣的经济环境之下，2014年BAT大佬的流量和业务量还能保持43%的增长率。除了获取人们开店的收益之外，这样的高增长还来自企业购买流量费用的无限投入。在互联网的海洋里，在线零售商和品牌商几乎很难在短期内创造大量的流量，不得不转而依靠三大寡头。无论是关键词，还是品牌专区、聚划算等，企业都需要花费高昂的流量成本。

  如今，线下门店的流量开始成为人们纷纷争夺的对象。比如2014年，顺丰“嘿客”一夜之间遍地开花，京东在全国范围内“牵手”上万家便利店，更有意布局O2O。

  对于全时来说，依靠差异化产品策略获取大量高品质用户之后，如何进一步开发这些用户的价值？

  实现从线下到线上的导流，是全时互联网转型要迈开的第二步。然而，用户需要什么样的理由才能主动上线？

  “找到便利店消费者关注的核心价值，做到顺势上流。”张云根自豪地说。

  在全时便利店，消费者有两个痛点需要解决：一是排队，二是找零钱。如何用线上的手段解决这两大难题？全时研发了基于微信平台的电子商务汇集平台。第一步就是电子钱包。尽管微信、支付宝都具备这些功能，但张云根不想把这些用户拱手让人。全时自主研发了电子钱包，只要往里充钱，顾客扫描二维码就可以进行支付了。

  同时，依靠手机终端，在全时便利店的任何一个角落，消费者都可以对商品进行扫描，然后用手机支付。基于此，全时希望能够将零售和金融思维进行跨界整合。未来，消费者从中得到的收益，不仅仅是现金，而很有可能是一顿早饭，或者一些日常生活用品。

  用户价值再造

  用户被导入线上之后，对用户的价值进行再开发、再改造，成为全时最紧迫的任务。

  显然，张云根不会把门店的产品单纯地搬到线上，因为这样毫无意义可言。

  在他看来，碍于空间限制，便利店满足消费者需求的程度是不高的，它提供的仅仅是快捷、应急的产品。但事实上，消费者可能还希望得到一些具有特定价值的产品，比如生鲜产品。这样的需求，就可以通过线上的延展来实现。

  白领下班以后，可以顺便将生鲜产品从门店取回家。但生鲜电商的痛点在于最后一公里的高额配送费。不过，对于重资产运营的全时来说，这几乎是零成本。

  做重资产的便利店，有一个最重要的条件，即物流配送一定要达到一日三配。在全时的门店，一般下午会做两次补货，夜间做常态补货（鲜食补货）。借助门店已有的物流体系，例如，北京周边的新鲜草莓，只要夜间采摘，组装好送到物流中心，凌晨便可送达门店。

  在张云根看来，全时的线上平台不打算做得太大，而只进行价值开发，走精致路线。

  未来，张云根理想中的全时，是利用门店完成所有终端零售业态的整合，“未来的全时会脱离便利店，整个业态会朝着纵深发展。也许会拥有社区的理发店、餐饮店、洗衣店……”他畅想着。

  只要掌握用户，一切皆有可能。