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该公司以形势逼人、时不我待的紧迫感真抓实干增效益，坚持把控成本作为全年抓经营的首要任务，从全面推行预算管理入手，练内功、挖内潜，要生存、要盈利，最大限度收窄成本幅度。
“我们借助精细化、市场化‘五级’流程管理的‘经济杠杆’作用，按照‘有缓有急、有保有压’的原则，从严从紧资金签批制度，科学合理抓好资金使用管理，严控与安全生产无关的非生产性开支，把有限的资金盘活、用好。”该公司会计高级师商详君告诉笔者。该公司通过完善成本费用预控体系，通过与各单位签订产量、成本、经营目标责任状，设置定额总控高压线，建立成本月评估制度等措施，及时调整资金计划管理，优化资金支出，保证了成本责任和效益价值有效传递。
“既要‘抱西瓜’也要‘捡芝麻’，芝麻再小也是粮。”笔者在该公司废料场看到，正在组织回收废旧钢材的物资回收队队长王次坤如是引导自己的队员。为将成本控制渗透到生产过程的每一个环节，该公司从大处着眼、小处着手，把降本增效落实到现场每个岗点、每个环节，推动成本责任管理向区队、班组、岗位个人延伸。建立设备闲置清单，公司集中管理，统一调剂再利用，让闲置设备“重获新生”；废旧物料实行有奖回收，明码标价，机械易损配件以旧换新，否则扣罚到人；鼓励有设备维修能力单位组织维修申报，按节约20%给予奖励，减少了新设备、新材料的投入；优化生产组织，推行正规循环作业，减少设备空转率；加大经营稽查力度，定期或不定期进行检查，将基层单位材料使用管理中存在的问题进行公示，接受职工群众监督。
在此基础上，该公司还通过建立 “人员能进能出，职位能上能下,收入能高能低”优胜劣汰的用人机制，坚持靠能力、业绩的用人导向。按照“效益决定分配、收入靠贡献”原则，科学制定劳动工资定额。实行一岗多责、一职多能，推行弹性工作制、工资承包制，对管理机构再优化，减少管辅后勤人员。矿井副区长既管理又劳动，实行半计件工资制。严肃劳动组织整顿，对违反劳动纪律，无故旷工人员解除劳动合同。
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