光明食品“出海”：探索国企如何做好“国际买手”
[发布时间：2015-07-07 09:10:13 点击率：]

  ■ 姜微 周琳

  今年前5个月，有着百年历史的老牌国企光明食品集团海外业务成绩单让市场刮目相看,营收和利润同比增幅分别为30%和31%,均超过集团主营业务平均增幅。

  抓住“一带一路”战略机遇,用好国际游戏规则,光明食品集团正在努力完成从世界工厂到世界投资人的华丽转身，吸引了同行的目光。

  紧扣“一带一路”,谋划升级转型

  今年6月,在阿拉伯联合酋长国的首都阿布扎比,被誉为“世界上最有钱的投资公司”阿布扎比控股向一批客人展示了他们的技术:采用海水淡化及滴灌等技术,在极为严酷的沙漠深处创造出现代的农业绿洲。

  这批客人是来自于光明食品的投资人。“光明是一个历史悠久的中国食品品牌,近年在国际市场的声誉也逐年提升,此次是品牌合作更是战略合作。”阿布扎比控股相关负责人说,双方签署战略合作框架协议,筹划建立百亿元人民币量级的食品产业基金。

  这是近两年光明“出海”的又一次成功尝试。2014年,中国已成为资本净输出国,处于改革前沿的上海国企也正大踏步地走向海外,境外企业分布5大洲29个国家及地区。

  光明如同其中一个“急先锋”,先后收购了新西兰新莱特乳业51%股权、澳大利亚玛纳森食品75%股权、英国维他麦食品公司60%股权、以色列乳品企业特鲁瓦多数股权。

  光明食品集团党委书记、董事长吕永杰说,光明食品集团的国际化是积极主动融入“一带一路”国家战略,把沿线国家作为国际化业务的主要发展区域来谋划,把整合、布局国际市场尤其是科技、品牌、资源、网络作为深化商业模式转型的重要手段,打好“海外并购、科技创新、品牌建设”三张牌。

  买好先得选好,做全产业链布局

  企业国际化战略一般分为3个层面:产品、资本以及经营能力走出去,而在世界版图谋篇,光明的视野是:做“全产业链”。“这不仅是国内市场拓展,更需要全球资源的整合配置。”吕永杰说,光明并非只盯着食品生产买资源。

  例如2011年收购的澳大利亚玛纳森,其业务横跨零售、餐饮、工业及出口等领域,拥有或代理超过70个本地和国际知名食品零售品牌以及美食供应商品牌,多业务组合的体系大大减少了中间环节。吕永杰说,光明并购后,玛纳森旗下产品可以通过光明分销网络进入中国市场,减少了中间环节,毛利率空间可得到提升,进口食品的价格也会下降。

  并购是1+1>2的协同效应,双方在生产、采购、销售等方面降低成本、在控制风险上发挥优势,为彼此拓展海外市场创造条件。吕永杰说,光明食品集团瞄准了今后推动食品投资的产业基金,其目标方向正是光明的食品核心主业。

  要近期收益,更要长期“受益”

  为国资负责,国企的每一笔投入都要精打细算,游刃有余地利用国际市场规则,最大幅度降低成本。2013年,新西兰新莱特乳业在新西兰证券交易所挂牌上市,并购不到3年,光明实现投资收益翻番。这是中国国企境外收购并实现境外上市的第一起案例。

  光明食品集团新闻发言人潘建军透露,光明食品还力争将玛纳森在年内上市,同时积极筹备维多麦的上市,加大可持续投入,加强风险管控。

  吕永杰说,光明在并购实践中一直遵循着“5+1”的并购原则,也就是符合战略、业务协同、价格合理、风险可控、团队优秀以及基本符合3到5年能够上市的条件。对于不符合上述原则的项目,光明会主动放弃。

  利用资本市场,也要用好金融工具。光明食品在并购过程中首先运用了国际信用评级、俱乐部融资、全杠杆融资、过桥贷款、发行国际债券等做法,在并购以后又同时完善建立了对海外企业的资产、投资、财务等制度,才有了健康有序的、可持续发展的海外企业绩效。体现在有效应对国际汇率波动上,比如,光明在购买以色列特鲁瓦股权时,提前锁定了新谢克尔与欧元的汇率,随着欧元的贬值,光明在以欧元支付对价时节省了近1亿欧元。