家电连锁 中国零售业发展样板
[发布时间：2008-10-13 00:00:00 点击率：]

　　从1987年国内最早的家电连锁销售企业算起，到目前为止，家电连锁业是中国零售业在不断放开的大潮中，唯一一个没有被“狼”群攻破的民族堡垒。

　　从传统主渠道百货店的“虎口”中拔牙，让电脑城也逐渐成为边缘的记忆，即便是国际巨头，与之交锋后似乎也开始学会了反思……这，就是中国家电连锁业。

　　更为可贵的是，在整个家电产业链不断成熟的过程中，家电连锁业也在逐渐完善着自己——从“以商品为主导”到“以消费者为主导”——这个营销理念的转变或许可以成为最好的注解。

　　从百货商店到家电连锁

　　改革开放初期，由于物质供应的匮乏，中国家电的主流渠道几乎都是由百货公司和五交化公司等国有企业垄断经营。作为当时的奢侈品，家电虽然不像快速消费品那样需要排队购买，但也难逃凭票供应的尴尬，极不方便。

　　在很长一段时间里，家电销售在百货商店里一直占有很高的份额。1997年，北京翠微大厦开业的时候，正赶上这股销售势头的末端。翠微开业第一年以10亿元的销售业绩跻身北京商业零售十强之列，而其中家电商场的销售份额超过35%。

　　直到20世纪90年代末，随着物质供应的不断丰富，家电销售的渠道才慢慢开始多元化，百货店一统天下的格局被打破。尤其是随着家电连锁这一业态的兴起，百货店卖家电更是被挤到了角落。

　　尽管国内最早的家电连锁销售企业——“沈阳木兰家电连锁”当时一直都被淹没在百货店的大潮中，直到现在也难以寻觅其踪迹，但单就国美、苏宁而言，就足以改变这一切。它们以规模的低价优势吸引了越来越多的消费者。

　　据日前国美（不包括大中）、苏宁发布的半年报显示，两者上半年营收都在250亿元左右，同比增涨分别达到17.6%和37.57%；两者的零售网络也都覆盖到全国，分别有门店828家和726家。

　　而与之对应的则是传统百货商场的家电销售却节节下滑，经营困难。在业界还因此引发了一场“百货商场是否继续经营大家电”的讨论，北京贵友大厦、新东安市场等商家先后放弃了大家电经营。翠微集团的家电销售额所占比例已下降到12%，而商品毛利也从几年前的6%下降到3%，基本上处于保本经营的状态。 

　　家电连锁以其快速的低成本扩张和低价的销售策略，逐渐赢得了市场并成为家电销售的主渠道。买家电，到国美、去苏宁，也已成为人们生活中一种常态的消费惯性。

　　从诸侯割据到双寡头时代

　　作为连锁业态而言，规模永远都是第一位的，家电行业自然也不例外。可以这样说，中国家电连锁之所以能发展到今天，本身就是一个弱肉强食的结果。反过来，也正是由于这种充分的市场竞争，才形成了中国家电连锁今天自己能掌控的局面。

　　黄光裕从小骨子里就充满了抢掠的野性，在其领导下，整个国美也是沿着不断并购、扩张的发展轨迹一路走来。自2005年始，以并购哈尔滨黑天鹅为标志，国美便启动了以并购为主的扩张策略。2006年底并购永乐，2007年12月托管大中，今年年初，又开始加入到争夺三联控股权的行列当中。

　　通过不断地规模扩张和资本并购，不仅使原本以国美、苏宁、永乐、大中、五星等为代表的诸侯割据局面发生了重大变化，从而也进一步奠定了国美中国家电连锁业头把交椅的地位。

　　相比较国美而言，苏宁却一直坚持走内生式增长的道路稳健发展，同样也成为了目前惟一能与国美抗衡的另一巨头。尤其是苏宁富有前瞻性的旗舰店战略和强有力的后台信息支持，更是成了行业发展的标杆。

　　作为全球家电零售巨头，百思买自2005年进入中国市场，直到如今，仍未能找到真正适应中国本土的发展战略就是最好的诠释。

　　难怪有专家认为，家电连锁领域是中国零售业对外开放后惟一一个还能坚持内资占据主导地位，并能形成真正属于自己的强势品牌的行业。

　　服务当先

　　尽管目前外资企业还无法对国美和苏宁构成威胁，但百思买在全球的管理水平和采购规模也有目共睹，进入中国也绝不会仅满足于采购，分食销售市场份额也是必然的事。

　　同时，除了家电连锁业态之间的竞争，国美、苏宁还面临着百货业、超市、电视购物、网上直销等新兴渠道的竞争，包括家电企业自建渠道，尽管这些渠道的绝对值目前都还很小，但同样不容忽视。

　　有专家指出，目前对国美、苏宁来说，最大的竞争对手还是自己。如何降低运营成本、提高盈利能力才是当务之急。

　　值得欣喜的是，中国家电连锁业的两大巨头国美和苏宁，除了行业整合加剧外，其战略方向也自发地慢慢开始转变。

　　以往家电连锁的赢利模式主要依靠“赚取产品进销差价”、“向供应商收取进场费和促销费”等手段，但是这种传统的方式也导致家电产业供应链上下游的关系越来越紧张。

　　在2007年4月召开的“国美全球家电论坛”上，国美首次将“以消费者为导向”放在了经营策略的首位。黄光裕更是要求由原来的以商品为导向，转变为以市场为导向，以消费为导向，任何一项工作都将归结到消费需求上。

　　而作为此次战略的补充，国美又分别推出了以消费者需求为导向的“诚久保障”服务和“安家保”。而一向以服务见长的苏宁也适时推出了“阳光保”服务。不难看出，家电连锁已经开始寻求新的经营利润。

　　尤其是在今年3月底，苏宁电器在“中国家电连锁行业趋势论坛”上提出了“回归零售本质”的命题，防止行业“规模不经济”，似乎更是喊出了整个行业的心声，同时也开启了家电连锁从盲目开店转向单店效益的提升的序幕。

　　众所周知，对比美苏来看，虽然从门店规模上看，苏宁是国美的一半，但从两者去年单店销售额来看，国美为1.003亿元，而苏宁为1.35亿元，苏宁反而超出国美。因此，提高单店赢利能力将是国美今年突破的难点。不仅是国美，盲目开店的另外一个恶果导致了电器连锁店出现贴身肉搏的现象，使得家电连锁价格血拼日益惨烈，雪上加霜。而改变这一现象，需要连锁企业逐渐注重单店的赢利能力。另外，由于一级市场的逐渐饱和，国美、苏宁已经开始将门店渗透到二、三级市场，对于二、三级市场的盲点和空白，两大巨头都已经开始规划并进行布点。

　　可以预见，中国家电连锁行业通过惨痛的“速度战”、“价格战”、“规模战”后，已慢慢开始转向更高层面的“模式战”。在企业的综合能力上展开全面全新的竞争，创造行业发展的新标准，而这对于家电连锁行业未来十年乃至更远的将来整体竞争力的提高和长远发展都具有战略性的意义。

　　(王立勇)