善于对自己说“不”
[发布时间：2008-11-05 00:00:00 点击率：]

　　□李柯勇

　　今年以来，受国际经济形势及汇率变化影响，我国家电业生产、销售、出口增幅均明显下降，这一行业再次面临严峻形势。 

　　家电行业是我国最早试水改革开放、市场竞争最充分的领域之一，30年来风云激荡，堪称中国当代企业史的缩影。几番沉浮，曾有多少创业者群雄并起，又有多少名牌黯然凋零。无数故事令人感慨，发人深思。

　　在这样的背景下，美的集团逐渐进入了人们的视野。它从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头，历40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在？在纪念改革开放30周年之际，记者走访了这家企业。解析美的发展历程的一些要点，也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。

　　企业扩张：不可浮躁

　　今年美的两次重大资本运作引起业内瞩目。年初，美的电器用16.8亿元收购小天鹅，成为国内仅次于海尔的第二大滚筒洗衣机产能基地。7月2日，美的又宣布牵手美国空调巨头开利，共同拓展海外市场。 

　　这两次运作可谓“千呼万唤始出来”。近年来，中国家电业多次掀起兼并风潮，满怀雄心进军海外的“大手笔”也屡见不鲜。相比之下，美的扩张进度并不算快，自2004年以来的4年间都没有大动作。

　　“对于企业扩张，我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”美的集团董事局主席何享健说，“宁可走慢一两步，不能走错半步。”

　　纵观美的创业史，在发展顺利时能够抑制头脑发热的冲动，善于对自己说“不”，正是它得以持续发展的关键之一。

　　美的也有过浮躁阶段。2004年，美的集团产值达到330亿元时，也卷入了国退民进、兼并重组的浪潮，当时全集团在谈项目不下10个，预算超过30亿元。但是随即出现的其他企业失败案例迅速让何享健猛醒，广西一个大型电力投资项目在签字的最后一刻被他紧急叫停，下属提出进入手机、彩电和装备产业的建议也被他一口回绝。

　　何享健确信，专业化是企业健康成长的必由之路。他说：“历史上搞多元化的企业，成功案例不多。中国市场需求很大，美的能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。”

　　在这种理念主导下，美的对于企业扩张向来十分谨慎，没有十足把握从不轻易出手。面对竞争全球化态势，美的也要积极寻求在全球市场配置资源，以实现优势互补、培养国际化经营人才、分散风险、拓展空间的战略目标。但今年有机构找美的联手收购美国家电巨头GE，何享健却没有同意。他说：“两家企业文化差别太大，整合成本也太高。目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业，还是老老实实做贴牌比较现实。”

　　谨慎之下的充分论证，使得近10年来美的十几个并购项目全部成功。其中最值得一提的，是1998年控股东芝-万家乐制冷设备有限公司。长期以来，国内家电企业的一大通病是核心技术的缺失，处于产业链末端，只能被动充当国际大企业的组装车间。而美的通过此次收购掌握了制冷核心技术——压缩机，成为国内家电业不多的在核心技术上突出重围的企业之一。

　　管理体制：不搞集权

　　1997年，一直被何享健看作是美的创业史上最大的难关。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，1997年集团的经营性利润更只来自一些投资收益。尤为可怕的是，当时谁也不知道企业究竟出了什么问题。

　　反复思量，何享健认定毛病出在“集权”式管理体制上。他说：“那时每天都开会，有看不完的文件和签不完的字。当时员工已经有1万多人，所有部门都向我一个人汇报，我下了指示也执行不到位。这么大个企业效率低下，产品无法跟上市场多变的步伐。”

　　他决心改革管理体制，实行“分权”，借鉴一些跨国家电巨头的做法，推行“事业部制”。将企业按空调、电扇、电饭煲等核心产品，划分为相对独立的部门，由部门经理具体负责日常经营，老板只要管好这些经理就行了。

　　这项旨在提高企业效率的改革立竿见影，当年美的就实现了销售收入29亿元，1998年50亿元，1999年80亿元，2000年达到105亿元。

　　然而，改革过程却是痛苦的，因为它打破了原有权力、利益再分配格局，遭到了内部既得利益者强烈反对，当时企业高层里有90%的人反对改革。此时，何享健显示了他“铁腕”的一面。在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。

　　对“集权”与“分权”的恰当拿捏，是何享健在企业管理上的得意之笔。他说：“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。”

　　上世纪90年代后期，美的专门出了一本《分权手册》，其中详细规定了各级管理层的职责、权限以及相关的监督制约办法。概括起来，就是用制度、流程去管理企业。

　　相信“制度至上”的何享健坚持不搞家族式企业。他说，企业要持续稳健经营，成为现代化的国际企业，靠老板、感情、物质激励是不能长远的，迟早都会出问题。要靠一套行之有效的选拔、放权、培养、激励、约束机制，培养大批职业经理人。

　　“美的从创业开始就一直坚持开放的文化，不任人唯亲。”何享健说，“所有员工都来自五湖四海。上世纪70年代我们用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人才，21世纪我们用全世界的优秀人才。”

　　产权改革：不能含糊

　　美的之所以能够顺畅发展，在很大程度上得益于较早完成了产权明晰的过程。

　　起初，像其他较早创业的企业一样，美的也是个“红帽子企业”，挂在集体名下。当地政府一直十分支持美的发展，但由于体制原因，企业经营常不得不按行政规律而非市场规律办事。

　　有一次，何享健要提升管理团队的待遇，把原来10万元左右的年薪提高到三四十万元。方案报上去，镇上不同意，说你的方案里保安队长的工资，竟然比我公安分局的局长工资还高，这绝对不行。

　　“不是政府故意要掣肘企业经营，而是行政体制自有其规则，镇上有镇上的难处。”何享健说，“不改制，就无法完全按照市场规律去操作企业，特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题无法解决。家电行业竞争激烈，如果这些问题我都做不了主，我怎么管理？怎么留住人才？”

　　他决心对这种“含糊”的状态说“不”。1992年，国家开始推动企业进行股份制改造。那时何享健还不太懂“股份制”是什么意思，但25年的营商经验告诉他，这是个好东西，它起码可以给企业带来几点好处：经营规范化、透明化，给团队适当增加外部压力。

　　美的的成功改制不无戏剧性。当时顺德的乡镇企业领跑全国，在有关部门评选的“中国十大乡镇企业”中，顺德占有5席。而美的只是其中较小的一家，本来并无把握成为产权体制改革的试点。政府鼓励大的乡镇企业试点，但一些规模大、名头响的企业都观望推托，只有美的四处游说，主动申请当试点。

　　就这样，美的成了全国第一家完成股份制改造的乡镇企业，1993年成为中国第一家上市的乡镇企业，2002年又成为国内第一家完成管理层收购（MBO）的上市公司。

　　理顺产权制度是建立现代企业治理结构的根本。美的完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系梳理，走上了规范治理之路。

　　今年66岁的何享健一直讲不好普通话，在很长时间里，这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。与国内同级别的企业家相比，他社会职务极少，几乎推辞了所有企业之外的头衔。他说：“当官和赚钱思维不一样，方法不一样，追求也不一样，分水岭应该很明白的，我从来都清楚找好自己的定位。”

　　只有小学文化程度的何享健也从来不是一个理论家，“少说、多做”才是他的真正信条。1968年，何享健与另外23名顺德人集资5000元成立一个小作坊式的塑料生产组，是美的集团前身；去年，美的集团整体销售收入已达750亿元，预计今年可升至880亿元。

　　何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。