商品售后服务网商品售后服务网商品售后服务网
重要公告
特别关注
媒体关注
售后服务
本报讯（特约记者 张光林） 中铁二十三局集团六公司不断研究和探索企业成本管理的新路子，在公司所属项目推行的项目责任成本管理体系，有效地规范了成本管理，减少了开支，提高了效益。
工程低价中标，原材料价格上涨一直是制约我国建筑行业工程亏损的重要“瓶颈”，如何最大限度地降低成本，提高经济效益已成为企业第一管理者面临的新的课题。中铁二十三局集团六公司在依靠精打细算，厉行节约获取较好利润的同时，又于去年初探索出集公司、项目和班组为一体的三级责任成本管理新模式，按照公司领导、项目班子和生产一线员工所承担责任的大小，制定相应的标准，明确职责和权限，形成责任成本管理人人肩上有指标，个个承担风险的格局。为了把此项工作落到实处，收到预期的效果，公司制定出台了《责任成本管理办法》、《责任成本评估办法》、《项目责任成本考核实施细则和奖罚办法》，推行了“两挂钩、两不准、抓两头促中间”的责任成本管理运行机制。即：“两挂钩”是公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，职工收入与责任预算执行效果挂钩；“两不准”是没有向项目部下达责任预算不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有创造效益不准发放效益工资；“抓两头”就是抓公司总经理和项目部的全体职工，“促中间”就是项目经理，通过调动公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力传递给项目经理，促使项目经理主动地抓责任成本管理。
推行责任成本管理后，无论是公司领导还是项目每名职工，都把节支降耗当作一种自觉行动，采取各种方法加强成本管理，从源头解决给企业造成亏损的“瓶颈”。所属项目对凡工程所需的物资、设备、材料等大宗物资全部进行公开招标，阳光采购。对拟采购的物资、设备和材料，由相关部门提出采购计划，公司招标采购领导小组进行会审，报总经理审批后，向3家以上供货商发出招标通知书，实行公开招标，仅去年上半年，公司在建的5个项目就比原计划节省开支100多万元。重庆轻轨PC梁项目对班组的物资、材料消耗实现定额核算、限量发放、量化考核，按每个班组承担工程量所需的物资进行核准，定额发放，节约提成，超支处罚。金六项目部原计划会出现亏损，项目及时查找原因，一方面加强设计变更，多渠道降低材料供应价格，另一方面精打细算，压缩非生产性开支，经测算该工程可扭亏持平。公司机关所需的差旅费、通讯费、招待费、办公费实行包干使用。由于措施得力，管理到位，考核严格，奖罚严明，促进了责任成本管理各项目标的顺利完成，其经验也得到了局集团公司的肯定，并总结和推广。
上一主题：透视“空降兵”与企业的悲欢离合
下一主题：同舟共济 共渡难关