企业培训“导师制”推行遇尴尬
[发布时间：2009-02-17 00:00:00 点击率：]

　　□邓 琳  

　　春节期间，小沈阳春晚后台跪拜师傅赵本山行谢礼的照片，在短短几天内点击率猛增。在我国，“传帮带”的师傅和徒弟关系经久不衰。目前，在一些企业里，一种类似于传统师徒关系的职业“导师制”逐渐兴起，从而使员工能够在工作岗位上更好地规划和发展。 

　　面对已在国外较成熟的“导师制”，国内企业员工感受不一，有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态；有人认为其只是一种“形式”，并没有实质作用；专家指出，由于企业对推行导师制还缺乏足够认识，很多企业员工逐渐“年轻化”、导致内部导师资源匮乏，被辅导者与导师关系处理不得当……我国企业“导师制”推行还遇到不少尴尬。 

　　跨国公司多用“导师制”

　　经常能在企业管理培训事例中听到IBM的一个故事：一位IBM中国公司的员工，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在IBM工作5年了，5年在IBM是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。在这段时间，这位员工在美国的导师给了他不少建议。平时遇到问题，他也会咨询自己的导师。他说：“我的导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。”

　　这就是IBM的“导师制”，这在IBM 是一个传统，初进公司的新员工，公司会为他指定一名导师，一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上对员工进行指导，而且在生活上也同样给员工很好的建议。 

　　IBM、诺基亚、西门子、UT斯达康……这些人们耳熟能详的跨国企业，近几年总与“导师制”这个新名词联系在一起，他们是我国较为成熟的“导师制”实施的范例。 

　　据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍，“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。 

　　强调“自助”解决问题

　　与传统意义上的“学徒制”不同，“真正的‘导师制’应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的，而非单纯地给予问题的解答方案”。北大纵横管理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说，遗憾的是，目前我国推行“导师制”的企业，往往直接给予学员答案的居多，适当进行引导的几乎没有，“作为导师，不应该‘有问必答’。导师的职责是教练和引导，不应该让‘导师制’成为学员前进的‘拐棍’”。 

　　这是目前“导师制”带来的一个问题，使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人，而非自主、自动解决问题，行为出现“他助”而非“自助”的情况。 

　　另外，有专家指出，“导师制”涉及人才的开发。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对他们进行技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而“导师制”则被看作一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。 

　　学员体验正方说 

　　优秀企业文化的体现 

　　IBM的一位员工在接受记者采访时表示，与其说“导师制”是企业管理培训的一种方式，不如说它是一种优秀的企业文化。该员工认为，“导师制”是一种文化传承，属于企业文化建设的一部分，不是公司强制指派的。 

　　在她的眼中，“导师制”更是公司企业文化的体现，企业有着浓厚的学习氛围，并传承下去，从个人职业生涯发展的角度看，这是员工提升自己职业能力的一个新途径。学员可以通过公司包括“导师制”在内的各种有效资源提升自己的能力，让自己的职业生涯发展得更快。 

　　据了解，IBM在“导师制”的基础上，又提出“反导师制”的新理念，即让新人给“老人”做导师，使新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”。“‘反向导师制’的另外一个好处是，新老员工之间的工作关系和效率都能有大幅度提升，‘80后’的问题也不再那么让管理者们头痛不已了。”IBM全球主管学习与发展的副总裁TedHoff表示，“导师制”的核心是一个双向关系。这种关系可以使人们能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。

　　另外，在目前我国企业国际化进程不断加速，导致对人才的需求持续旺盛、人才短缺的状况进一步恶化的局面下，很多企业管理者把目光投向“导师制”。据一项人才报告显示，600多家跨国企业的CEO们均把建立“导师制”作为其人力资源开发管理的首选工具之一。 

　　学员体验反方说 

　　多数是“形式大于内容” 

　　“我们企业的导师一般就是我们的上级。”一家实施“导师制”，并把其作为企业内部管理培训特点的公司员工对记者表示，他感觉“导师制”作用不太大，因为上级平时也会指导很多工作，所以感觉导师和上级的意义是一样的，也有可能是公司执行力的原因，形式感更重些，真正效果没有那么大。

　　而另外一名拒绝了当某位新入职员工导师的管理者表示：“我们公司的‘导师制’是很不成功的，很多员工根本没有搞清楚实施此制度的真正意义。”她哭笑不得地告诉记者，有一天，这家IT公司一位新入职的员工恳请她作为其导师，为的是“让老师帮忙提高英语水平”，“导师不是老师，不是教授课程，而是与学员进行专业知识、专业技能的交流。”这位管理者认为，很多员工将企业的“导师”和学校里的导师混为一谈，学校的导师需要备课，传授理论知识，而企业导师主要是与员工进行经验交流，助其业务提升，这是一种经验的分享与传承，而不是知识的传授。

　　除此之外，还有一些员工通过恳请公司职位级别高一点的领导作为其导师，为的就是获取职业晋升的窍门，而非真正想要提升职业基本功。 

　　“我国大多数企业的‘导师制’没有真正起到作用，也没有实际指导意义，多是‘形式大于内容’。”关雪峰对记者坦言，有的公司则是为了显示其管理制度与国际接轨，为了企业形象，会宣传说有“导师制”，但还缺少对“导师制”基本内涵的理解，企业相应的实施流程、制度也尚未建立。

　　关雪峰表示，比如“导师制”应该起什么作用，导师应该如何选择，“导师制”在日常工作中如何执行，如何判定执行效果，执行过程中如果发现问题，如何去