保时捷中国总经理：细节渗透培养潜在市场
[发布时间：2009-03-28 00:00:00 点击率：]

　　在2008年开始爆发的金融危机中，全球的汽车业都不可避免地受到冲击，甚至连顶级豪华车也不能“幸免”。从保时捷最新的财务报告来看，去年下半年至今，北美当地的销量下降到11988辆，跌幅26%；德国本土也下降了26.2%……现在的问题是，中国市场会成为汽车巨头们最后的乐园吗？

　　对履新两年不到的保时捷中国区新任掌门人柏涵慕来说，面临着双重任务：一方面，要拯救危机四伏的中国市场，力保销量同时甩开竞争对手；另一方面，还要在前任功勋卓著的战绩史册上留下继往开来的一笔，甚至要超越前任。这会不会是个不可能完成的任务？或者柏涵慕可以玩好这个魔方？

　　“使中国成为第二大海外市场”

　　自2007年10月正式上任中国董事总经理以来，柏涵慕对于国内的媒体始终有点神秘。他要将保时捷的销量在华快速增长的神话续写下去。

　　据2008年终数据显示，保时捷在中国的销量比2007年大幅上升，几成翻倍之势。继2007年创下4856台的销售纪录后，2008年更以8371台的销量，再次创造新的辉煌，其中在中国大陆地区销售了7615台，使中国一跃成为保时捷在全球的第三大市场。

　　作为三大世界顶级跑车品牌，保时捷的竞争对手们也加快了步伐。比如，法拉利加快了在中国豪华跑车市场圈地，2008年其在中国市场的销售达到了200辆，比上年增长20%多。同样心切的还有兰博基尼。在被奥迪接管之后，一度濒临破产的兰博基尼终于迎来了生命中的“春天”。即便如此，兰博基尼在2008年的销量也仅仅为70辆。

　　赢在抢得时间先机

　　可以说，保时捷的“赢的秘诀”，在于抢得了时间先机。

　　2001年，保时捷通过其在大中国区域独家授权的总代理商——捷成集团正式进入大陆市场，是世界三大顶级跑车品牌(法拉利、兰博基尼和保时捷)中来得最早的。

　　截至目前，在经销商网络建设方面，目前中国已经有24家保时捷中心，2009年还有7家保时捷中心将成立。但柏涵慕显然没有仅仅满足于此。“跟我们的其他竞争对手相比，我们的差距还很大。”柏涵慕告诉记者，保时捷的新车Panamera同奔驰的S级、宝马的7系轿车也是直接的竞争对手，但宝马在中国的经销商已经有120家，差距明显。

　　更为严峻的是，金融危机的到来，给他带来始料未及的挑战与考验。“在我25年的从业经历中，还从未遇到过如此严重的危机。基本上全球的汽车厂商都出现了产能过剩、产量下降，产品卖不出去的状况。从上个世纪80年代以来从未亏损过的丰田汽车也首次出现了亏损。当然，这跟它在全球摊子铺得太大，过度全球化扩张有关，但这次确实是最严重的一次。1997年的金融危机，也只是影响了部分地区，而这一次，全球没一个国家能幸免，全部波及到了。”他对记者表示。

　　然而，他对中国市场保持乐观。“我对今年市场的预测是，中国政府不断出台刺激经济的措施，投入4万亿的救市资金，举措非常正确，相信中国会是第一个从这一轮金融危机中复苏的国家。我相信今年五六月份就会看到好转的信息。”

　　在这样的形势下，柏涵慕透露，他将努力使2009年的销量与去年持平。

　　应对危机有准备

　　“我们对应对危机做好了充分的准备。”柏涵慕解开“最赚钱”的谜团：“在危机中，保时捷的做法是，不多造一辆车，维持平衡。”

　　即使从某种程度上来说，全球化加深了金融危机传播的广度，但柏涵慕仍然认为企业应该坚持国际化战略。“全球化是正确的举措。能够消除贫富不均。这次危机是从金融坏账开始的。美国企业是遭遇到了最严峻的时刻。而大多数企业在这次危机中，哀鸿遍野的原因就是未能对金融危机做出任何准备所导致。”

　　保时捷所做的准备，据柏涵慕介绍，首先，保时捷确保保证产品的卓越质量的一致性。“我们这么多年来也从未过度建设产能，严格控制员工数量，在成本控制方面有自己的优势。因此在这次危机到来时，也不需要裁员减产。”

　　其次，坚持收购大众汽车的战略。“根据公司规划，2009年我们将实现收购大众汽车75%的股份，这一点会坚定不移地施行下去。”

　　保时捷从这项“蛇吞象”的收购中获益颇丰。保时捷并购大众，可谓是世界汽车史上乃至世界经济史上的大事，因为它首创了汽车史上 “小虾吃大鱼”的先例(大众管理运作规模比保时捷大50倍)。

　　某种程度上说，金融危机给了大众汽车在北美翻身的机会，这也对保时捷的未来增长带来可靠保证。

　　柏涵慕说：“这对我们来说是个最好的时机。”北美市场处于急遽变化之中。从以前偏爱高油耗的大型车到向现在的小型车节油车转化，而大众全球旗下有8个品牌，奥迪、斯柯达和大众品牌等，都以燃油经济性为最大卖点，当市场热点从大型车变成小型车时，大众汽车的优势开始凸显，这成为大众汽车占领北美市场的好时机。

　　（摘自《上海证券报》 宦璐/文）