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企业文化:认同你才能忠于你
[发布时间:2009-04-15 00:00:00 点击率:]

  田奋飞  

  花大价钱引进的人才“跳槽”了,悉心培养出来的骨干辞职了,委以重任的心腹“叛逃”了,还带走了骨干团队、大批客户资源甚至商业机密……诸如此类因核心员工的“不忠”而给当事企业造成巨大损失,引发企业经营震荡的事情,每年都大量发生。

  如何赢得核心员工的忠诚,至今仍令所有的企业家大伤脑筋。

  其实,真正让核心员工忠于你的,不是金钱,也不是升迁,而是认同。道理很简单:人们对金钱与升迁的欲望是无限的——你能将你的企业给他吗?而任何一家企业的文化都是独一无二、无法模仿的。他认同了你的企业文化,就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融,价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚,才是持续且难以改变的,才是一种发自内心的精神追随。

  你无需拱手出让“江山”,也无须担心他“惦记”你的“江山”,只需你的企业文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同,可考虑从以下三方面入手。  

  选择“同道”者  

  一是通过招聘,遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”,通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”,为企业文化获得认同打下第一层基础。好的招聘过程,一方面能够准确选择潜在的文化认同者,另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。

  二是通过培训,培养认同感。企业针对核心员工的培训,主要不是技术或技能方面的,而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上,有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多,如企业进行价值观方面的演讲。

  三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染,都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚,效果愈明显。  

  “软硬兼施”促“同化”  

  一是愿景引导与气氛渲染。愿景,是价值观的形象化与具体化,也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中,纳入员工愿景,并为员工提供一套清晰的目标指向系统(包括:物质利益、情感归属、成就欲求等),则将会大大提升员工对企业的认同感。这种指向愈明确、清晰,与员工相关需要与追求结合得愈紧密,对员工的吸引力愈强,愈能强化员工的认同感。因为,共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因,也是维系员工与企业的唯一纽带。随着时间的推移,企业愿景会变得愈来愈重要。如果员工相信他们所做的事是值得的,如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的,那么,他们就会认同企业,追随企业目标,积极努力地去行动。

  良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围,员工之间就无法进行充分的沟通,也难以建立信任,使相互之间的交流与学习产生障碍,不利于共享价值观的形成。实践证明,良好的工作氛围是一种强力“粘合剂”,可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作,使团队成员彼此相互信任和合作。

  二是制度推进与组织保障。就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由于企业在不同成长阶段上的特点不同,相应的制度与组织设计也应有针对性。

  初创阶段,是企业文化“基因”的植入阶段,为了保证作为企业文化“基因母板”的创业者价值观成功植入企业机体之中,企业可以实施高集权的“人治”制度:组织层次较少,权力高度集中,主要由创业者本人行使监督、管理和控制权,组织内部沟通与协调简单而直接,且以纵向沟通和下行沟通为主,这可以推进价值观的“强制性认同”。

  成长阶段,企业文化初成体系,一方面价值观的认同仍具有“强制”性质,另一方面也开始通过利益诱使或愿景引导等实现“自愿性认同”。处于这一阶段的企业仍需要推行集权制度,不过“人治”色彩应开始趋淡,企业文化的辐射作用开始发挥。

  发展阶段,企业文化逐渐体系化和系统化,其辐射力也逐渐增强,企业价值观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高,被认同的“自愿性”甚于“强制性”。

  实际上,企业主体的三个层面:员工(“民”)、企业(“社稷”)及企业家(“君”)正对应孟老夫子提出的“民为贵,社稷次之,君为轻”。这正是企业赢得员工认同的要义。不过,从执行的角度看,则企业家是关键。只有企业家真正做到“正心”、“修身”了,其他两个方面就容易理顺了管理。