“改”出来的“奇迹”
[发布时间：2009-05-08 00:00:00 点击率：]

　　2005到2008年，企业销售收入从4.39亿元上升到10亿元，增长128％；利润从538万元上升到1500万元，增长179％；资产总额从3.55亿元上升到7.36亿元，增长107％；职工人均收入从2200元上升到32618元，增长48％。2008年，企业人均创效60万元，高出兖矿集团公司35％。

　　今年一季度，企业生产经营在经济“寒冬”中逆风飞扬，完成施工产值1亿元，安全生产、市场开拓、质量建设等各项指标再攀新高。其中，他们承担的赵楼矿6000余万元产值的基建工程完工，贵州开阳化工3亿元产值、集团公司轻合金公司2亿元产值的基建工程正在快速优质推进中……

　　这个单位，就是兖矿集团三十七处。

　　短短三年时间，这个处高歌猛进，一举跨入“10亿元集团企业”行列，实现了建处44年来几代人的梦想，创造出同类型基建施工企业发展史上的一个奇迹。

　　——这奇迹，源于改革。

　　机构改革：不仅是精简

　　基建施工企业与资源型企业不同，它无法依附于丰富的自然资源；也不能与生产型企业相比，因为它没有稳固的社会产品作支撑；还不能同生产高精尖产品的技术密集型企业相比，因为它所使用的钢筋、水泥、砂土这样的基本材料人人都能使用，生产行为本身的技术含量低，决定了这一市场的竞争无序和残酷。因此，它的生存更多地靠的是它所提供的服务和质量；因此，它必须时刻紧跟市场行情的变化而变化。适应市场变化，首先体现在企业机构的设置上。

　　自我否定，不断完善。前几年，这个处面对市场变化，结合施工需要，实施项目法施工，一项目，一施工。这种机构设置，能跟紧市场，却又疲于“紧跟”。后来，他们实施项目部制，一施工，一项目。单从一个点上看，管理方便了，可是当施工量增加，施工项目遍地开花时，管理就显得混乱。因此，他们又实行项目公司制，将项目部进行整合、固化，组建项目公司。这样，他们就能将上亿元甚至几亿元的多个项目交给这一公司，这个公司可以在一个地施工数年，并能自主开发当地的其他市场，成为独立的市场主体，而总公司只考核这一公司的利润即可。2008年2月，18个项目部合成9个项目公司，全处建立起以处、项目公司、项目部为框架的三级管理、两级核算的管理模式，解决了基层单位合项目部在一个片区各自为政、缺乏独立对接市场能力的问题，实现了机构扁平化、层次清晰化。

　　精简机构，提高效率。2006年开始，他们针对机关机构庞杂、人员臃肿、职能重叠、效率低下的状况，结合基建施工行业的特点和市场形势，按照“机构精简、人员精干、职责明确、管理高效”原则，在兼顾对口管理的前提下，对机关机构进行归并、重组。整合后，机关机构设置减少了11个，精简比例46％；机关人员减少了190人，精简比例达到61％。精简更是优化——精简同时，他们采取合设与合署办公的方式，做到了“一个机构多个职能、一套人马多块牌子”，使上级每个专业口都能与之对应；精简也是强化——精简机构不仅压缩了岗位，降低了成本，更将职责明确到人，提高了办公效率。

　　人事改革：不仅是全员

　　在机构改革完成后，他们接着开始进行以“全员竞聘、全出竞进”为标志的人事制度改革。全处从科级到工人的所有岗位、人员全部退出原岗位，再逐级竞聘上岗。此举，打破了企业内部干部、工人的身份界限，打破了基层和机关的部门界限，传统的“相马”式用人机制被更加符合企业和市场实际的“赛马”式用人机制替代。

　　严格程序，确保公平，公正，公开。首先，发布公告，明确公布竞聘条件、岗位，明确评委组成。其次，审查资格，确定竞聘人员。接着，竞聘答辩。最后，进行任前公示。竞聘全程，均有上级纪委专人监督。

　　通过竞聘，处机关参与竞聘科级管理岗位者38人次，上岗23人；竞聘一般管理岗和工人岗115人次，上岗87人。其中，两人从正科级岗位竞聘为副科级，两人从副科级岗位竞聘为一般管理岗。近10人由一般管理岗竞聘上副科级岗位。竞聘上岗的人员工作积极性明显增强，给各个岗位带来了活力，各项工作呈现出新气象。现任市场开发部副部长的高迎春，就是从一名普通女工竞聘上岗的。2008年，她本人或以她为主，承揽到3000万元施工产值的工程，被处授予“销售状元”荣誉称号，受到隆重表彰。

　　基层的全员竞聘，更是如火如荼，群情振奋。其中，83人参加竞聘科级岗位，仅有23人上岗；132人竞聘一般管理岗，上岗105人；两人由正科级竞聘为副科级。而10名副科长竞聘为一般管理岗、12名一般管理人员竞聘为工人岗的结果，更让职工群众感到了这次全员竞聘的力度。

　　末位淘汰，再激活力。竞聘上岗，岂能一劳永逸？末位淘汰，再激工作活力。与全员竞聘上岗配套，这个处建立完善了一系列岗位考评、人员解聘管理制度，调动了管理人员工作积极性、主动性。他们在中层干部中实行业绩考核和末位淘汰制，对机关中层干部，按照德、能、勤、绩、廉五个方面，一年进行一次考核，根据表现决定其去留升降；对基层中层管理人员，建立任期考核和责任考核机制，将考核成绩直接与其经济收入挂钩。这些考核，促使管理人员形成“无功便是过”的思想认识，激发出工作活力。

　　管理改革：不仅是量化

　　在这个处工作，职工感受最多的是“量化”——每项工作、每个岗位、每名职工都能在考核中找到对应的具体指标。他们抽调20余名专业人员集中两个月时间编制成工程管理、经营管理、综合管理三大体系管理大纲，把所有的工作时间内的行为纳入汇编，按照一定标准进行“量化”、固化，通过“6S”等标准准确定位，具体考核，用“一个萝卜一个坑”的考核，改变了过去的“模糊分工”，岗位职责日益明确、规范。

　　明确机关部室岗位职责，规范管理流程。按照“职责明确、流程清晰、奖罚分明”原则，结合改革改制后机关机构调整变化的实际情况，制定新的《处领导班子及专业副总管理职责》和《机关部室职责》，进一步明确了班子成员以及各部门的职责。同时，按照“简洁、清晰、有利于基层”的原则要求，对部门原有业务流程进行重新梳理，规范，并在网上公布，提高了机关工作水平。

　　落实领导分工负责制，严格责任追究。对照年度目标，他们逐级分解指标，明确相关职责，细化、量化任务分工，推行目标管理。根据领导班子责任分工，处主要领导与其他班子成员签订《年度工作目标责任书》，明确了安全生产、市场开拓、思想