首旅董事长：国有企业可以很好地发展
[发布时间：2009-07-23 00:00:00 点击率：]

在首旅集团旗下，汇聚着一大批优秀企业群体：中国近现代第一家酒店、第一家五星级饭店、改革开放后第一家中外合资饭店、新中国第一家会展中心、第一家旅游汽车公司……它们就像一颗颗珍珠，在首旅集团这条璀璨的“项链”上散发着夺目的光芒。 

　　是改革重组成就了它们，也成就了首旅集团的跨越式发展。2008年，尽管受到国际金融危机等诸多因素影响，首旅集团仍然实现营业收入222亿元，较1998年成立之初增长了8.5倍，资产总额和利润额也有不小的增幅，企业竞争力和抗风险能力明显增强。 

　　正如首旅集团总裁刘毅所说：“改革重组是企业增强抗风险能力、实现可持续发展的有效途径。如果没有较为完善的产业链，没有较为合理的产业布局，首旅集团在此次冲击中面临的将是生存问题，而不是目前发展的问题了。” 

　　资产整合：构筑“吃住行游购娱”产业链 

　　一直以来，在世人眼里，国有企业大多是“垄断”的代名词，对国有企业能否进入竞争性行业的命题也众说纷纭。 

　　首旅集团董事长段强表示，只要充分发挥好规模化和专业化的优势，国有企业完全可以在竞争性行业中得到很好的发展。首旅集团的成功实践也充分证明了这一点。 

　　应该说，旅游业是最先对外开放的一般性竞争性行业，具有进入门槛低、依附性强、敏感性强等特点，早就呈现出“国际竞争国内化、国内竞争市场化、市场竞争集团化、集团竞争品牌化”等趋势。 

　　为了在激烈的竞争中立于不败之地，首旅集团通过一系列改革重组和收购兼并，在扩大规模的同时走专业化道路，并最终在市场中抢占先机。 

　　据了解，首旅集团成立后，曾先后进行两次大规模资产重组：1999年，国家旅游局及各部委与其所属企业脱离行政关系，部分在京旅游类企业并入首旅集团；2004年4月，首旅集团与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团进行了资产重组和业务整合。 

　　“通过两次重组，进一步完善了首旅集团的经营业态，构筑了‘吃住行游购娱’6大专业板块，为首旅集团的快速发展奠定了良好基础。”刘毅说。 

　　规模先行，专业随后。据刘毅回忆，2004年重组后，首旅集团围绕做强主业，以“调改剥破”方式进行了大规模资产重组和业务整合，按资产类别对酒店、商业、餐饮等板块重新进行专业化调整，实现了重组企业的专业化转型。 

　　以新燕莎集团为例，按照旅游商业专业化公司的目标定位，首旅集团对新燕莎集团内的17家企业进行了非主业资产剥离。结果，新燕莎集团的资产总额和净资产虽然有所减少，但营业收入和利润总额大幅提升一倍以上，同时还开始实现了向北京周边以及全国重点城市的业务拓展，进入发展快车道。 

　　人心融合：人人“想事、干事、干成事”

　　回顾重组取得的成功，刘毅认为，除资产整合外，最关键的还在于重组过程中企业文化的融合和人心的融合，也就是如何在“车同轨、书同文”的情况下做到“人同心”。 

　　在坚持正确发展战略的基础上，首旅集团以提高班子决策能力为目标改革创新领导体制，率先进行集团领导班子层面的改革调整，实现党委会、董事会、经营层的适度分离，使企业的所有者、经营者、管理者、监督者既不越位，也不缺位。 

　　与此同时，按照市场化原则，对集团及其所属企业的高管人员实行经营类、资产类和党群类的分类管理。经营类直接面向市场进行经营决策；资产类对企业重大经营进行决策，监督企业依法经营；党群类则负责企业党建、工会、共青团、企业文化建设等。 

　　在提高班子决策能力的同时，首旅集团还从企业价值观的培育入手加速内部融合，把“想事、干事、干成事”确立为企业的核心价值观，在集团内部建立员工共同的精神追求。 

　　“在集团里，人人必须都得想事、干事、干成事，三方面缺一不可。一件事交代下去，最后检验的是有没有干成。在这个过程中，集团的执行力也得到了提高。”段强说。 

　　据段强介绍，为了增强集团的凝聚力和向心力，在“以人为本”的前提下，首旅集团坚持用集团的“大道理”制约下属各企业集团的“小道理”。在对各重组企业经营管理制度进行扬弃的基础上，完成了各企业制度体系的整合，讨论制定了全集团《八大管理制度》和《两大工作条例》，作为指导全集团改革发展与经营管理的根本大法，对这一“大道理”，所属各企业集团务必服从。 

　　集约化管理：强化协同效应

　　旅游业的行业特点和市场竞争环境，决定了大型旅游企业必须通过集团化经营达到规模效益，通过集约化运作实现协同效应。 

　　据记者了解，为进一步提升集约经营水平，首旅集团目前正全面建设客源、资源、财源、信息共享平台，在集中、统一配置生产要素的过程中实现成本的降低和管理的高效，进而获得可持续竞争的优势。 

　　段强表示，长期以来由于大股东缺位，大量资金一直散落在企业中，沉淀在银行里，不但利用效率低下，而且也不安全。为此，首旅集团在2004年着手建立结算中心，构筑资金管理平台。截至2008年末，已有140家成员单位参与，集中资金27亿元，每年为集团总部及所属企业节约财务费用约1亿元。

　　此外，集团还建立了集中采购平台，引入竞争机制，降低采购成本。据初步测算，从2007年到目前，集团采购成本平均下降超过10％，每年节约采购成本4300多万元。而且，涉及客源共享平台和资产管理平台的建设工程也已全面启动。 

　　成立11年来，首旅集团可谓成绩斐然：资产总额年均增长11.23％、营业收入年均增长21.53％，利润总额年均增长25.88％。