“一个人的公司”是指这样一些企业：企业创立者凭借自己独特的眼光、政商关系与经营能力而将企业带到了今天的成功，因此他在企业中拥有了至高无上的地位，他的一举一动决定了企业的生死。“一个人的公司”到了一定规模和发展阶段都会面临着瓶颈，对它们来说，如何选择企业的未来道路就成了当务之急。　　 

　　这些“一个人的公司”在房企中司空见惯。许多老板的风格直接决定了企业的个性和成败。比如，个性鲜明、能言善辩的冯仑、潘石屹，风格低调、作派硬朗的王健林、宋卫平等，都不可避免地在自己的企业身上打上了个人的商标，使得失去冯仑的万通、失去潘石屹的SOHO中国和失去王健林的万达以及失去宋卫平的绿城变得不可想象。

　　这其中一小部分企业，正在有意识地对一个人的企业移植团队管理机制；而绝大多数却风头正健，甚至还没思考从“个人领导型”转向“组织型”企业有何必要。而中国的房地产行业整体上已经越过了创业阶段，那么，对那些“一人定兴衰”的房企，现在已经到了转型时机了吗？如是，这条转型的路应该怎样走下去？　　

　　一个人的公司　　

　　为什么房地产业的“一个人的公司”看上去那么多？

　　北大纵横管理咨询集团高级咨询师代维昭认为，这其中涉及两个关注度问题。房地产行业影响国计民生，大行业受人关注，而企业家本身在社会也受到关注，个体与行业分别受到的两种关注结合在一起，让房地产企业比其他行业更像是“一个人的公司”。

　　另一方面，这种企业随个人沉浮而兴衰的现象正是这个行业的特点。房地产业作为资源整合型的行业，对政策、政府、银行资源的依赖性很大，政商资源成为行业的决定性力量，这个行业当中的人脉关系和对政商资源的整合能力一度是企业兴衰的主要决定力，因此在很多房企当中，创业者的资源整合能力往往是其他人难以取代的。正因为如此，在很多房企当中，领导人一旦离开，或者因特殊情况受到影响，企业立刻就会面临巨大的变动，甚至是生死抉择。

　　虽然地产行业的民营企业流行“一个人的公司”，但万科是个例外。王石已退居二线，他更多代表着企业形象。虽然2008年王石说错一句话让万科陷入前所未有的公关危机，但他的离开并不至让万科脱离正常运作。如果“一个人的公司”指的是那些领导人离开就会影响到生死的房企，那么万科显然不是。王石已经不会过问太多具体的事情，企业已进入了实质性的管理平台运作，他的个人影响力已经组织化了。　

　　该不该转型？　　

　　“一个人的公司”该不该转型，这是一个复杂的问题，跟企业领导者的个人风格、企业规模、企业性质、企业发展阶段甚至行业发展阶段都大有关联。

　　该不该转型，主要和企业规模以及发展阶段有关，如果在企业规模做大的时候还是个人决定一切，就会碰到问题。但如果还处于成长期，则企业领导人发挥其引领企业方向的独特作用就是必要的。

　　另一方面，企业的战略选择也会影响到企业的运作模式。有的企业模式倾向于规模化生产、资金快速周转，例如万科专注于住宅开发并以住宅工业化为战略方向，其企业管理模式就会逐渐向制造业靠近，规模迅速扩张，在运作中自然需要适度合理放权。

　　“有些企业没必要建立职业经理人团队管理机制。”郝炬说，“比如SOHO中国现在还没有真正走出北京。”但下一步要扩张走规模化道路的企业，如不转型则会面临很大的问题。

　　但是，“这是一个发展阶段。不光是房地产业，在IT业、服装业都存在这个问题，在这些行业也还没有看到真正的职业经理人能够引导一个企业。”韬睿咨询公司全球合伙人柴敏刚说，“其一，创业者有没有做好准备交出管理权？其二，经理人市场成熟度有没有达到这个水平？”

　　“大方向当然是朝着经理人队伍的机制决策去发展。”代维昭说。是否应该转型，一方面要看企业的需求，另一方面也要考虑到企业家本身的情怀。

　　无论掌舵人多么英明神武，总会有犯错和衰老的时候，企业终归不能把命运寄托在某一个人的头脑之上。“慢慢地要让他们有意识的重视精细化管理，为未来的转型和过渡做好管理体制建设。”柴敏刚说。　

　　接班人与授权　　

　　而要顺利实现转型，主要看精细化管理制度能不能搭建并真正运转起来。这是一个痛苦的过程。

　　转型首先在管控决策层面要适当放权，业务管理层面尽量放手。尤其是拿某一块地的时候“教父”要学会不干预决策，要慢慢放开这些关键领域的决策。教父级的人物也应该学会授权，否则就培养不出好的经理人团队。杰克·韦尔奇从通用隐退时，就有意识地培养了3个接班人。“企业如果真的想做成可持续百年老店，公司老总一定要重视接班人。”

　　这个过程中可能会遇到两个困难。一是新老交替。以前的创始人及其带出的一批元老难免无法适应经理人队伍的规范管理。这对很多民企都是一道重要的