趋势CEO陈怡桦谈员工管理：忠诚也是种障碍
[发布时间：2008-05-27 00:00:00 点击率：]

“今天我们在人力资源上面临的最大挑战，还是远距离的沟通与管理。”陈怡桦坦言。

　　作为趋势的CEO，陈怡桦在过去20年间亲身参与了这个“跨越国界的跨国公司”(transnational)的发展，而趋势科技也找到一套管理跨越国界的跨国公司员工的秘诀。

　　跨越国界的跨国公司 “跨越国界的跨国公司”，这并非是一个难以理解的词语，在密歇根大学商学院教授普哈拉的描述中，企业在国际化过程中有四个阶段，其一是企业在单一国家运营然后将产品销往其他国家；其二是在海外设立分公司处理当地业务；其三是企业将某一个部分的运营完全移至其他国家；其四是跨国界公司，企业根据不同国家的情况分布自己的部门和管理者，以求做到人才、资金、成本以及客户的价值最大化。

　　和一般的公司循序按照四个阶段发展不同的是，趋势科技从一开始就跨越了前三个步骤，直接进入第四个步骤。上个世纪80年代末，趋势科技联合创始人张明正与陈怡蓁夫妇在加州用5000美元注册了趋势科技公司，隔年，陈怡蓁的妹妹陈怡桦在台湾设立趋势科技公司。

　　张明正并没有打算像一般公司那样，将公司的业务限定在某个国家或者地区，他与妻子的生活背景都是极为多元化的，他们对所有有关跨文化沟通的一个经典的回应就是以开放的心态聆听。

　　很快，趋势科技开始在布局上反映出一个跨越国界的跨国公司惯有的做法。在考虑所有业务功能以及分公司的分布时，趋势科技采取了看似不着边际的做法——因为信任一个人，就势利用其专长来“因人设部门或分公司”。这使得后来趋势科技形成了财务总部在上市地日本东京、研发部在IT人才聚集的中国台湾、营销业务总部在美国硅谷的运营模式。早年间，沟通并不是难事，公司的理念和愿景很容易就被员工接受。

　　然后，随着公司规模的日益扩大，其在全球的不断扩张，沟通开始成了难题。

　　“每隔1公里，沟通的困难会增加26倍。”陈怡桦回忆。 在加州和台湾之间架起的沟通的桥梁，几乎每天都在讨论类似的问题，如何让员工能够遵循同样的价值观行动？1992年，趋势科技将3C作为自己的企业文化，向全体员工宣布，3C意味着Creative、Communication、Change。

　　后来有人说，趋势文化就是动荡混乱的文化，从公司的经营方向到产品策略、组织人事，再到个人的会议议程、工作优先顺序，都是可变的。 而在陈怡桦看来，这些变化背后，其实是有“不变”作为支撑的。“大型组织，靠默契是不行的，必须要靠架构流程支持。”

　　不断更新价值观让事情变得能够预测。尽管在外人看来，趋势科技“改变”的能力让人看不懂、眼花缭乱，但实际上，“照章行事”是趋势人做事的底线。陈怡桦说，自己一度对与蓝眼睛的人沟通产生恐惧。这是一种习惯的力量，她坦陈，自己只能从黑色眼睛里读出信任或者不信任，却很难从蓝眼睛中判断上述信号。即便心态开放似陈怡桦也会遇到这样的困难，更何况趋势科技全球分布在数十个国家和地区的数千员工？

　　2001年之前，趋势科技又在3C之外加入了“客户”（Customer），将原来的企业文化变为4C。但这还是不够，“在典章制度、运作程序上，我们仍欠缺共同的依据与严格遵守的精神。”陈怡蓁在一本关于趋势科技的著作中这样写道，“不论是创新、改变、沟通，都应该建立在值得信赖的基础上。”

　　陈怡蓁的思考还不仅仅只有这些，彼时，趋势科技的员工数量已经达到1000多名，他们分布在三十几个国家和地区，如何能够把上述的价值观连同公司的战略一起贯彻下去？

　　在一个登山事件中，趋势科技找到了答案。2001年的夏天，张明正夫妇带着大学毕业的大儿子，前往喜马拉雅山，因天气原因而中止的登山，让他们有些遗憾。 不过分享登峰经验的想法挥之不去，很快，趋势科技策划了一系列趋势的全球活动，定名为派拉蒙（高峰山顶之意）运动。

　　这个运动是将趋势内部所有人的工作与公司的愿景和公司的价值观文化等相融合，朝向共同的“登顶”目标前进。这一年，慕尼黑、巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、吉隆坡、悉尼、台北、东京、上海、马尼拉、硅谷、洛杉矶、盐湖城，趋势科技的高管团队走遍了所有在其业务版图上有布局的地方。此后的几年里，一想到要在一个月内跑15~16个国家，陈怡桦就有点头疼，单从体力上来说，这就是一个极大的挑战。

　　不过一想到由此全球的员工都分享到了公司的价值观和远景，有了共同的目标，为公司的长期竞争力创造了价值，陈怡桦就充满了力量。 在每一个“派拉蒙”的季节里，不仅仅有狂欢，更有很多有价值的商业信息。陈怡桦记得，在日本的一个派拉蒙大会上，一名工程师向她提问，为什么公司不关注商业间谍的病毒？这个提问如醍醐灌顶，给管理层带来实用的信息。 规避盲目忠义信任很重要，但盲目的忠诚对企业却会产生危害。

　　“忠诚也是一种障碍。”

　　随着公司的发展，创业者团队可能会成为其前进路上的绊脚石。这并非危言耸听。 “对伙伴的忠诚，不能高于对公司的忠诚，否则就会绊住公司的发展。”陈怡桦曾经不忍说出这样的结论。 她把创业伙伴的离开视作是毕业，他们的离开，并不意味着友谊的结束。很多年以后，不少当年离开的伙伴仍然会不时聚首，互相关心。 随着创业团队的离开，职业经理人开始进入到团队中，特别是来自不同文化背景的职业经理人。

　　碰撞开始出现，越级汇报的情况在职业经理人看来是不可思议的举动，而在趋势科技确是弹性管理的重要措施。

　　于是，双方都进行了相应的变革，最终产生了默契，而双方无法进行融合的，就可能出现职业经理人离开的情况。随着公司制度的完善，上述情况越来越少。当趋势的文化强大到相应程度的时候，人们又开始想办法让那些“空降兵”能够无障碍进入公司。 让职业经理人在进入公司的前三个月“放空”就是一个重要的方法。 陈怡桦鼓励那些刚加入公司的职业经理人，在头三个月里先不开始工作而是专门与所有未来将要打交道的部门进行沟通，甚至是到各个不同的国家和地区，与那里的相关部门进行面对面沟通。

　　在这个过程中，职业经理人迅速地熟悉了公司文化、战略战术以及商业布局、人力资源等等。而除了这三个月的适应期外，陈怡桦还会给职业经理人一年的时间，去判断自己是不是适应趋势科技。

　　“这是一个很重要的事情，避开‘移植’他原来所在公司的文化，淡忘那些文化，比较容易融入到新的团队。”