星巴克“撞墙”：美妙感觉不再 飞速扩张惹祸
[发布时间：2008-07-16 00:00:00 点击率：]

　霍华德·舒尔茨多少有些沮丧。7月3日，他复出不足半年，就不得不作出全球关掉600家店、裁员12000人的决定。

　　就在两年前，星巴克刚为自己设立了一个雄心勃勃的计划，在未来3-5年内，美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺，年营收增幅达到20%，年利润增幅保持在20%-25%之间。

　　而如今，这个计划看起来是那么不切实际，星巴克似乎正遭受着自创业以来最大的麻烦。与此同时，包括麦当劳等在内的一些快餐连锁巨头也纷纷推出自己的咖啡产品，抢走了星巴克不少生意。

　　美妙感觉不再

　　打从1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。为了营造这种感觉，星巴克的伙伴(星巴克对员工的称呼)把为消费者打造星巴克体验当成自己的终身事业，察言观色地和消费者之间建立起一种情感关系。

　　经过坚持不懈的重复培训，并在“讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们开心”等一系列举措之后，星巴克确实做到过每个门店平均每周有3500多名顾客光顾，甚至有忠实的熟客每月光顾18次。霍华德·舒尔茨一度被华尔街认为是全球最出色的创始人，星巴克的崛起也一直被当作生动的MBA教学案例回荡在各大高校的礼堂里。

　　但如今似乎一切都不再如昨日。

　　除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，所熟悉的星巴克店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。椅子散乱堆着，服务员在大声喧哗的年轻消费者面前显得软弱无力，旁边甚至有一个男孩在抽烟，没找到座位的消费者随意站着，感觉简直糟糕透顶。

　　星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”、“文化”等核心竞争力竟如此易于流失。

　　飞速扩张惹祸

　　舒尔茨认为分店数目在十年间由1000个大幅扩张至13000个是令“星巴克体验”衰落的主因。“其他人认为我们的品牌已被‘商品化’了……我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”他建议，星巴克必须重新找回自己的根。然而，这显然与集团矢志把分店数量进一步扩充至40000多个的目标出现巨大矛盾。

　　星巴克北京安贞华联店的普通员工也充满忧虑：“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这种做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”

　　每天在全世界开6家店的现状让星巴克的供应链捉襟见肘，在中国，星巴克迫不得已在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，其质量让老顾客们禁不住频频皱眉；为了进一步减缓扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面实行了调整，其服务水准是否会因此而受到影响，也正在招来越来越多的质疑。

　　很多顾客可能没有注意到，星巴克中国在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，在4月28日实行了全面涨价。分析人士认为，提价对于星巴克这样性质的公司是提高回报的好办法，毕竟它的消费人群对于价格的敏感程度不高。但是降低成本的做法无疑有很大“风险”——如果咖啡的味道和店内服务水平也随着成本一同下降的话。

　　作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌，星巴克的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。越来越多的老顾客开始觉得星巴克已经不是原来的星巴克了。

　　舒尔茨在年初星巴克制定2008年战略规划时意识到了问题的严重性，他说：过去的十年里，为了达到从不到1000个店到13000以上个店需要的增长、发展和规模，我们不得不作　出一系列的决定。回头看，这些决定导致星巴克体验的注水淡化，或者像有人说的我们品牌的廉价化。

　　的确，启用自动咖啡机的时候，星巴克解决了服务速度和效率方面一个很大的问题。但同时忽视了一件事实：星巴克会失去很多之前伴随手动机器的浪漫和现场感。得到鲜烤袋装咖啡的时候，星巴克满足了消费者对袋装咖啡的需求，但用的是什么代价？香气——可能是星巴克店里拥有的最强大的非语言信号。

　　快乐文化传承不力

　　除了规模，一定还有一些什么让星巴克不再是原来的星巴克。

　　Sala对此的看法是服务。星巴克的伙伴们再也没有精力照顾那么多客人了，之前，星巴克对伙伴的要求是记住顾客的名字和爱好，能够不等顾客开口就知道他需要什么咖啡，甚至能够记住顾客习惯打包带回家的品类。

　　这一切在目前都变得那么不可能。顾客和星巴克之间少了很多亲密，星巴克由独特的“生活方式”退化为一种商品。

　　星巴克曾经有一个老传统，固定周期(每月或每周)闭店两个小时培训员工，但现在只有极少数的店坚持，甚至有很多店已经不知道还有这个传统。

　　华盛顿大学商学院公司治理和人力资源终身教授陈晓萍认为，星巴克致力于营造一个舒适的工作环境、让合作伙伴快乐地工作的企业文化才是星巴克的核心竞争力，只要这样的文化不变质，星巴克就不会变味。

　　为了让员工快乐地工作，星巴克把总部变成“星巴克支持中心”，把管理中心的职能定位在提供信息和支持而不是向基层店发号施令。而管理中心的总经理工作中的很大一部分，则是去处理那些不太愉快的顾客投诉、员工意见来信等，以保持星巴克的品牌和名誉不受玷污。顾客写给星巴克的E-mail，一般在24小时内都会得到答复。现如今，在15万员工面前，这一切都变得力不从心。

　　有时候，生意好是一回事，但成功却是另外一回事。

　　一场没有悬念的撤退

　　星巴克在一份声明中说，在打算关闭的连锁店中，大约70%在2006年以前开业，其中一些店“在可预见的短期内没有利润或无法提供可观回报”。星巴克公司发言人瓦莱丽·奥尼尔表示，大约1.2万名员工将受到影响，他们中多数将转至其他连锁店工作。预计这是星巴克历来最大的一次裁员。

　　事实上这一切都不是毫无征兆的。

　　当星巴克从西雅图派克市场里面的一家小店变身为闻名四海的“大腕”后，做着咖啡梦的星巴克开始飘飘然起来。充足的现金流、漂亮的财报、一路走高的股价，在这些成绩面前，星巴克毫不犹豫地开始了大踏步扩张，甚至开始在食品、影视等领域寻求跨行业发展。

　　于是，在曼哈顿一个并不宽敞的街角同时出现几家星巴克已经不足为奇。而早在星巴克放言将于3到5年内开到40000多家门店的那一年，华尔街开始向这家生意红火的咖啡巨头泼冷水。该股价格在过去一年当中已经下跌了40%以上。

　　另一方面，几乎在同时，包括麦当劳在内的竞争对手则开始暗暗发力。为了提振业务，麦当劳推出了高品质咖啡业务直接和星巴克形成竞争。一份美国权威消费杂志便指出麦当劳咖啡的评分已高于星巴克咖啡，有研究更显示星巴克“顾客忠诚”的第一位置已被美国甜甜圈品牌Dunkin'Donuts取代。

　　关于这一点，星巴克的员工也有心理准备。星巴克安贞华联店员工觉得收缩店面是一件好事情，因为看着星巴克的风格渐渐失去对他来说是一种痛苦。

　　但事实上，星巴克赖以骄傲的伙伴策略也在调整，不久前，星巴克的薪酬体制发生了变化，以往“时薪+奖金”的计酬形式被单独的时薪所代替，店长以下员工的收入不再与门店销售利益挂钩，时薪则由每小时6.4元提高到了每小时8元。

　　星巴克和其伙伴都清楚一件事，顾客的粘性才是他们最大的生意，当意识到由于种种管理不力而带来顾客流失时，星巴克也做了一些有益的补救工作，只不过这些工作没有达到很好的效果而已。

　　我们有理由相信，星巴克进军WEB2.0并不是全然被胜利冲昏头脑的无效投资，星巴克也有自己的考虑。星巴克宣布发布社交网络时，很重要的一个题目是“我的星巴克创意”。消费者可以在此张贴如何让星巴克提高服务和产品质量的建议。还可以对他人的建议进行评论和投票。

　　意想不到的是，在站点中，几乎每一篇文章中都有倡议提供星巴克更多免费饮料的建议。这当然不是星巴克所想要的。三年前成立的“星巴克闲谈”(starbucksgossip.com)站点更是沦为了一个公司宣传站点。之所以要发布“星巴克创意”(My Starbucks Idea)，是因为对于阅读站点上的负面言论感到厌倦了。估计站点上75%的人是星巴克自己的员工，还有25%是消费者。

　　当然也有支持者，数字营销代理公司的Jim Nail认为它是个好主意：“这是它品牌的自然延伸，如果正确操作，可以打开面向诽谤者的沟通渠道，并通过倾听和回复来改变对话的基调。”

　　这一切似乎说明，依靠网络等沟通手段和消费者亲密无效。于是从2007年开始，星巴克有计划地撤退。

　　董事长兼首席执行官舒尔茨制定了一份“回归基本”的计划，这一计划旨在以回归过去作为改善未来前景的重要手段，甚至包括重新开始使用过去的LOGO。星巴克还在社交网站上和消费者分享自己的理念，推出消费卡，推出新的咖啡机，以及对管理层进行了重组。

　　正在回头看的舒尔茨要求星巴克团队继续推动创新，做需要的工作重新让星巴克与众不同。同时保留最传统的做法：采购最高品质的咖啡，做一个咖啡传统商人。