减薪与企业家“过冬”理论
[发布时间：2008-09-02 00:00:00 点击率：]

　　□ 谢扬林

　　减薪这事儿和企业家的过冬理论不约而至。

　　阿里巴巴的董事会主席马云认为中国经济将遭遇“最寒冷”的冬天。此后，他还和史玉柱、冯仑在杭州共话过冬。

　　华为的任正非在更早的时候也在喊“过冬”，他在公司内部说：“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。”

　　过冬的办法有很多种，冯仑的过冬经验是，尽快斩掉多元的想法和业务；史玉柱的方法是在自己的行业钟情和专一，“不要老看别人的行业，老觉得别人的老婆漂亮。”国资委则正号召央企过“苦日子”。苦日子的过法也有很多种，减薪是一种方法，压缩开支降低成本也是方法，据说中国兵器装备集团还编制了《成本领先36招》。

　　我们讨论减薪，其实真正所讨论的，是讨论企业过冬的一种生活方式。过冬的方式有很多种，从员工的角度，我们并不愿意选择减薪，更不愿意被裁。但是这是一个无可回避的话题。

　　减薪之道：

　　企业人本文化的试金石

　　当企业遇到困境的时候，对员工方面，往往有裁员和减薪两把刀。运用得好，能帮企业渡过难关，运用得不好，裁员易伤元气，减薪易伤士气。

　　对于企业来说，往往是加薪容易降薪难。减薪若处理不好，将对企业和员工均造成不好的影响甚至产生“震荡”。如同弗吉尼亚联邦大学管理学院教授罗伯特·特朗伯所言，人的天性不喜欢倒退，甚至降低员工的加薪幅度还可能有损公司留住优秀员工的能力。

　　汽车大亨福特就有一句名言：“再没有比工资更重要的问题了。”美国西北航空，当遇到难关时，不裁员，不减薪，出发点是员工满意。

　　但是到了不得已的时候，裁员和减薪也会成为无法回避的决策，到了这个时候，如何才能不伤元气、也不伤士气呢？就像《财富》在几年前做“最佳雇主”项目时所提出的那个问题：“如何在削减工资并裁员8000人的情况下，仍然使员工热情不减？”

　　那一次，《财富》例举了安捷伦的案例，这家公司在裁员和减薪的时候语重心长地和每一个员工说，我们不希望失去任何一个员工，我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点儿，但是每个人都能留下来。这家公司把不得已的减薪，演变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。他们采取了分阶段性的减薪策略，2001年5月开始对全体员工减薪10%，5个月后又恢复薪酬；第二年2月的时候又对普通员工减薪5%，高层经理减薪10%，6个月后在第二轮裁员时又恢复薪酬。

　　但减薪的策略显然是术，而不是道，严格地说，减薪对员工士气的伤害无可避免，只是尽量控制在企业可承受范围之内而已。更多的时候，起决定性作用的不是术，而是道：一个公司的文化是否真正地以人为本。当员工认同所在公司时，对包括减薪的理解、容忍都很容易达到，而在一个并非以人为本的公司，当员工对公司的认同度并不高时，恐怕减薪才出现一丝风吹草动，员工的士气早已发生变化，他们会质疑管理者的战略能力、领导能力，为什么会出现严重的经营问题呢？

　　减薪与冬天，也应该成为公司领导者反思的一堂课。很多时候，一家企业并不怕遇到问题，也不用怕问题有多严重，最怕的是，领导者并不知道问题在何处。

　　必须沟通出“共渡难关”

　　企业必须要让更多员工了解到企业为什么要采取减薪，以及减薪的措施。此外，要明确地给予员工希望，最好是能够有明确的实施规划，不仅告诉员工企业“要做什么”，更要明确地表现出企业会“怎么做”，这样有利于巩固员工的信心。

　　让员工清楚认识到，如果不减薪将会对企业和员工的前途有怎样的危险后果，而通过减薪措施，可以在特殊时期给予企业与员工共同、平稳走过艰难时刻带来怎样的帮助。通过事前的坦诚沟通，让员工树立一种与企业“共渡难关”的意识。

　　一个失败的案例出现在卡西欧，今年3月，这家公司位于广州番禺的电子厂所制定的新薪酬政策被员工认为是“明升暗降”，并闹出了员工与公司的公开对抗，如广东星凯律师事务所陈有为所言，这家公司在调整工资方案这一关乎员工切身利益事情上，决策之前竟没有听取过员工的任何意见。

　　管理者的身先士卒

　　如果在实施中，先是从企业内部自认为“不太重要”的基层员工开始减，而管理层却并不同时做出减薪举动，势必影响士气。展动力猎头公司郭展序认为，需要特别一提的是，在企业中，往往有一些具备丰富一线经验，但职位和薪资水平均不太高的员工，这部分员工若选择在减薪的时候离开企业，造成批量人才的流失，对企业来说，这种负面影响将会是长期性的。

　　公司领导者身先士卒减薪的成功案例有许多，30年前，李·艾科卡进入亏损严重的克莱斯勒时，首先就把自己的薪水减到每年1美元。在关闭诸多工厂、裁员后，他对高管采取了10%的减薪策略，也压缩了员工薪酬，艾科卡恳请工会的帮助，并让员工们理解到，如果不这样，公司将破产，大家都会失业。后来的事大家都已看到，艾科卡拯救了克莱斯勒。

　　不身先士卒的也有失败的案例，一位叫费奥瑞娜的惠普女总裁，对员工裁员减薪，自己却享用商务飞机，结果引起了员工的强烈不满。

　　有时，只针对高管的减薪还是士气激励的方式。2003年初，业绩下滑的华为，公司362名高管自愿降薪10%，这一举动振奋了华为的士气。而这个行业另一家叫思科的跨国公司CEO钱伯斯，在2002年到2003年，自降薪酬到1美元，并拒绝对自己的股权激励，这不仅减少了被裁员工数量，也激励了员工士气。联想杨元庆，业绩下滑时也有过自降薪酬的举动。

　　减薪时期的激励与公司委托

　　即使在减薪的时期，对员工的激励依然不可或缺。30年前，艾科卡在裁员减薪时，也让员工拥有公司股票，捆绑利益以激励。

　　巴西一家叫SEMCO的家族企业，在18年前巴西通胀严重，国内很多公司破产时，CEO与员工们达成了一项协议，员工降薪，CEO则提高员工对公司利润的分成比例，当然，管理者也会减更多的薪。员工们开始积极参与公司的营运，库存减低了，质量提升了。经济环境一好转，公司也走上了高速发展轨道。

　　让员工更多地主动参与公司运营，一起出主意，一起出力。也算是“以土地换和平”。事实上，经济发展到今天的水平