职业经理人要会管理能负责
[发布时间：2008-12-22 00:00:00 点击率：]

　　张潇　

　　2008年11月末与市场相比，平安广东分公司个险总保费全省排名第二，同比增长32.2%，而市场同比增长22.1%；个险新单同样排名全省第二，同比增长47.3%，而市场同比增长30.3%。

　　在保险业务竞争最为激烈的广东，保险公司想要“突围”相当不易。2008年的成绩，缘自平安广东分公司一贯坚守的稳健发展策略，而这一切的根源归结为“管理的力量”。

　　广分的选择

　　广东作为中国平安的发祥地，在中国平安的最高决策层眼里具有举足轻重的地位——广东市场必须做好，广东市场的经营水平从某种程度上代表了中国平安的门面与形象。为此，广东和北京、上海、山东、江苏、浙江等5省市一起构成了平安寿险的6大战略机构。 

　　3年前，在选择新一任领导人时，行事稳健的胡景平进入了决策者的视野。

　　十几年前刚刚站上大学讲台的胡景平，可能从没有想到有一天他会进入寿险行业，会坐在平安人寿广东分公司掌门人的位置上挥斥方遒。但命运总是玄妙的，在大学仅用了3年时间就成为学校里最年轻系主任的胡景平，却并不满足于学校中的发展空间。1994年，在亲朋好友的不理解中，他选择离开象牙塔，到外面的世界去闯一闯，第一站就是深圳。

　　人生地不熟的胡景平，一直在深圳人才市场找工作，很偶然的情况下被招聘到平安。“我很感谢平安给我提供了一个宽松的环境，使我这样没背景、没特别技能、没专业优势的人可以得到很好的发展。”回顾当年，胡景平充满感恩。

　　2003年，胡景平被委任为平安人寿深圳分公司的一把手，这成为他在平安的一次重大转折。和其他中资寿险老总由营销一线起步不同，胡景平是为数不多从行政岗转型的领导。上任之初的胡景平对营销一线的了解还是很浅的，但半年的磨合期之后，胡景平的领导能力还是得以显现。在当时行业内冲业绩的浮躁氛围内，胡景平的做事风格与经营思路则走了另一条线路，从基础团队建设抓起，整顿队伍，稳扎稳打。这种做法在当时已经竞争激烈的寿险市场上不仅显得另类，也面临很大压力。不过，最后平安深圳寿险分公司的业绩证明了他当初的选择是对的。 

　　在他执掌平安人寿深圳分公司的3年内，在被业内视为含金量最高的指标——个险新契约保费（行业标保）就远远甩开了友邦，而且首次超过中国人寿深圳分公司，市场占有率居第一；同时平安人寿的代理人数量也名列深圳市场第一，令业界瞩目。在这样的背景下，2005年11月14日，胡景平奉命从平安人寿深圳分公司总经理转任广东分公司总经理。 

　　打响广东突围战

　　或许是研究历史的背景出身，胡景平来到平安广分公司的第一件工作就是下基层调研。他看到，薄弱的基础管理，缺乏长期经营理念的一些经营行为，极大制约着广分的快步发展。

　　调研之后的胡景平开出了第一服猛药——完善基础的系统管理建设。将营业区和营业部的主要经营活动归结为五大系统，分别是：日常管理系统、增员系统、辅导训练系统、销售支持系统和绩效管理系统。目的是通过各项经营活动，提高专业化的运营水平，实现营业区和营业部长期、持续、稳健发展。同时，针对广州本部的突破性发展，在广州地区实施了为期3年的“腾龙计划”。顶着巨大的阻力，胡景平带领部下从营销人员出勤率开始抓起，令整个营销队伍的活动率显著提高，队伍的精神面貌逐渐发生了变化。

　　在外勤队伍改革的同时，胡景平针对内勤管理又开出第二服猛药——启动ISO9001质量管理体系贯标认证项目。平安广分首先在公司管理部门和中山中心支公司开展了贯标推广，并在2006年10月底正式获得SGS公司认证审核和国际UKAS认可机构的证书。2007年，分公司继续在全省60%的地市机构推广贯标工作，贯标工作进展顺利。2008年，贯标工作已经覆盖全省所有机构。

　　内外兼修的两剂良方治疗后，平安人寿广东分公司如同经历了一次蜕变。仅用了两年时间，平安广分终于胜利实现了自己的第一个目标——广州本部成功反超某家知名外资寿险，并以绝对优势位列市场第二！但这仅仅是广东突围战的第一役。

　　管理平台全面升级

　　冰冻三尺非一日之寒，磨练管理基本功也的确不是一朝一夕能见效果的，针对内外勤的基础管理系统搭建完成之后，胡景平和他的管理团队将下一个工作的突破口瞄准在管理平台的搭建之上——铁腕推行分公司训练体系的打造。

　　在内勤层面，自2006年开始，分公司依据总公司的潜质人才标准，根据分公司各部门的推荐，确定了公司的潜质人才名单，通过多种培养方式，不断提高专业技能，提高综合素质和管理能力，为公司干部的选拔提供了后备人才。

　　对于新加入公司的内勤员工，公司通过入司培训、保险知识学习、参加代理人考试等一年的系统性栽培，使新入司员工快速成长。在公司管理层的关注下，《个险专职讲师管理办法》出台，对专职讲师进行严格的日常化的管理；借助总公司的讲师育英班，对新讲师进行封闭式培训培养；建立指导人制度，以老带新，促进新讲师的成长；定期举办各类技能提升班，提升新讲师的技能。通过3年来的选拔和培养，广分实现了内勤讲师队伍得到持续的壮大，专职讲师从2005年22人，到2006年26人，再到2007年1月65人，直到目前89人。与此同时，外勤导师队伍的建设也丝毫没有放松。截至2007年10月，全省已经建立了一支总人数为1203人的庞大外勤导师队伍，成为平安广分培训的重要依托。 

　　有了充足的师资，平安人寿总公司开发的营销新制式课程也得以在广东分公司全部导入和正式全面运作。新制式课程推广的3年来，全省基本实现统一和规范的培训模式和内容，各层级有了较为完善的培训课程，为领先同业培训奠定基础，树立了平安的培训口碑。

　　稳步扩张后的线路图

　　回顾执掌广东市场的3年历程，胡景平对自己的评价是“负责”。“这3年我做到了对上、对下和对自己负责。”在他眼中，一个职业经理人最重要的品质就是够担当，能负责。“对上，以前广分业绩大起大落比较突出。而现在，我们广东分公司在活动、业务竞赛方面都是走在同行的前列。特别是在南区，广分一定是最稳定的机构，业务平台翻了一番，今年1到10月份，广分总是超额完成业务”。而提到对于下属的负责，则更令胡景平感到有成就感。数据显示，在这3年间，平安广分(不包括东莞)个险有接近16000的外勤，1000多内勤，整个系统的人