苏宁电器张近东的创业故事
[发布时间：2009-02-25 00:00:00 点击率：]

　　在电器连锁领域，苏宁规模仅次于国美，但与国美相比，苏宁没有那么强烈的个人控制，张近东更愿意与人共享机会。

　　2006年，苏宁全国连锁店已进入批量生产阶段。苏宁在过去一直保持着快速而稳健的发展。

　　1990年，张近东辞去固定工作，在南京宁海路一家不起眼的门店里，创办了空调专卖店，开始了个人和苏宁电器的创业历程。苏宁电器在以后的十八年时间里改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。

　　18年后的今天， 苏宁电器已经成为中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，企业品牌价值高达425亿元，成为中国商业领域第一品牌。

　　穷则独善其身，富则兼济天下，这是中国古人对财富的理解。苏宁电器从个人创业发展到国内民营企业三甲之一，从个人企业到公众公司已经走过了18年的路。这18年既是苏宁不断发展的过程，也是张近东不断与团队和社会分享苏宁财富的过程。2004年苏宁电器在中小板上市，并且随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的1/3左右。在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。尽管如此，张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%，业内人士分析，此计划如果得以实施，在未来5年内，苏宁将打造出1000个千万富翁。

　　鲶鱼跃世：

　　10万元撬动空调大市场

　　1990年问世的苏宁电器就好比一条鲶鱼，让当时牢固抱成团的南京国有家电行业被“搅”得一浪高过一浪。

　　冷门入市获开门红

　　其实，此前张近东兜里所有的钱不过10万元而已，“做什么呢？”这个问题足足困扰了他好些日子。当时最赚钱的就是家电，改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机，流水似地向普通家庭涌去。不过，张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调。1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空调行业，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司开业了。这时候除了暗藏野心的张近东，还没有人能想象，这家专营空调的小公司会发展成今日庞大的苏宁电器集团。

　　不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招——在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。

　　回首这段往事，张近东感慨地对记者说：“只要你充实准备，机遇从来不会负你。”

　　小舢板单挑八航母

　　当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路，苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。

　　1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。

　　就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事，无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。不过，倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。现在，这段广受关注的“苏宁现象”已被录入高校营销教材。

　　连锁战车：

　　掌握渠道就是掌握财富

　　张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁正是凭借“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作，再一次走在了前面。

　　渗入生产共融共生

　　1991年，惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”他十分自豪地说：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”

　　攻城略地驰骋全国

　　在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”。在苏宁10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁的羽翼更丰，腾飞空间瞬间变大。张近东此时宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300-500亿元的跨世纪连锁计划。”他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了。接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及全国30个省市地区。这还不算完，张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。”

　　家电大鳄：

　　要做中国家电业的沃尔玛

　　领先融入信息家