空降兵的噩梦
[发布时间：2009-07-31 00:00:00 点击率：]

也许并没有一个权威的统计，不过根据业内人士通常的观点，一个“空降兵”在新公司超过3个月，就是“着陆成功”，超过一年，就是“融入成功”，公认的一个数字是，职业经理人在企业成活一年以上的不超过20%，也就是说80%以上的空降兵是“牺牲”掉了。　　

　　一个盛产空降兵的行业　　

　　死因多数人认为是水土不服。不过，水土不服的诊断只是一个客观的描述，并没有给我们带来更多的信息。水土环境的不同本来就是客观存在的事实。其实，说起来空降兵对企业习以为常的思维方式、工作习惯、派系斗争、潜规则的不了解，既是劣势，也是优势。企业请你来目的就是要你带来变革，带来新的管理模式和思路，以突破企业原有的瓶颈，推动企业变革，创造业绩，而并不希望你完全融入企业旧有的潜规则酱缸，从而失去变革的锐气。

　　当然空降兵要推行其变革，也不得不在一定程度上适应和融入原有的企业文化，否则，变革也无法推行。

　　国内房企的管理水平在各行业当中应属初级。国内房企多数起于草莽，或者脱胎于计划经济下的国企，缺乏真正的现代企业。这些企业当中，有很多是项目公司，这些项目公司做完一个项目就解散，很难谈得上人力资源的储备、培养和管理。

　　即便是有长期战略的专业房地产开发企业，也因为行业发展历史短暂、专业人才培养周期长而同样苦于人才匮乏和流动频繁。可以说，房地产行业是国内各行业当中人员流动最频繁的行业之一，在这个行业空降兵是最常见不过的现象。

　　2009年上半年我们所知道的著名空降兵就数不胜数。如，原北京香江国际发展有限公司总裁罗钊明加盟绿城任副董事长，陈云峰离开国美系转投华业地产任副总经理，万达前副总裁罗昕跳槽至天润集团任副总裁，原隆鑫控股总裁宗书声加盟金科集团任副总裁，原万达集团营销总经理殷荣加盟复地任副总裁，凯德置地毛大庆空降万科任集团副总裁兼北京公司总经理，等等。

　　职业经理人如此频繁地转会，正说明企业对空降人才的渴望，尽管使用空降兵的风险很大，但企业也别无选择。

　　在这个迅速发展的行业当中，人才就像七八岁小孩子的衣服，永远都嫌短，过几个月衣服就短得不能穿了，原因只有一个：长个子长得太快了。

　　在这个行业当中，即便是立志要培养自己的子弟兵、决不招空降兵的万科也在2000年的时候挺不住了。从2001年开始，由于无法忍受人才培养的缓慢速度，万科也开始实施从“海盗计划”到“007计划”的挖人计划。通过2001年至2002年的“海盗计划”，万科从包括中海地产在内的企业挖过来50-60位高管人才。

　　2007年，万科启动的 “007”计划，把挖人的触角伸到了行业外的跨国公司。截止到2008年年底，陆续引进32名从消费品到零售等行业中的管理人才出任要职，包括曾在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿，其行业跨度之大为国内企业所罕见。

　　企业引进空降兵做高管，往往反映了企业的战略方向，例如，2006年万科引进的技术总监伏见文明就是住宅工业化的专家，而陈东峰是业界少有的方法论专家、流程专家和绩效管理模式专家，这都体现了万科在住宅产业化和精细化管理方面的战略意图。而2009年万科从凯德置地挖来毛大庆的举动也让业界猜想万科意图进军商业地产。　　

　　为什么成活率低？　　

　　空降兵的牺牲对双方来说都是无谓的损失。这既有企业的原因，也有职业经理人个人的原因。

　　企业的原因主要是企业生态的问题，也就是企业文化和管理环境的问题。

　　引进人才成功率较高的企业，多半与管理体系完善、企业文化以职业经理人文化为核心有关。如果一个企业运作有序、制度严谨规范，那么人事变动就具备了一定程度的减震性。它们在人事方面所具备的抗风险能力经由多年训练而成，逐渐也成为其企业习惯的一部分。

　　而空降兵不能成活的企业，其企业文化很可能就是潜规则替代显性规则，人治替代法治。在这样的环境当中，因为他的薪酬往往都比较高，别人对他往往持排斥的态度，空降兵很可能因为不适应潜规则而失败。

　　对企业来说，引进空降兵的目的是什么，是否有与企业战略相结合的完整的人力资源战略，也是空降兵能否成活的重要因素。

　　对企业来说，这些从天而降的空降兵是被寄予厚望的，老板是花了大价钱的。这钱谁也不想白花，都想让空降兵起到应有的作用。推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩应该是企业请空降兵来的目的。

　　这其中，有其战略的目的，也有老板的短期目的，老板最清楚其中的权衡关系，因此“空降兵”需要通过与老板坦诚深入地沟通，摸清企业发展现状和所处阶段，把握自己在企业当中扮演的角色和所处的位置。

　　罗盛咨询公司中国区董事总经理程原认为，引进人才要和企业战略紧密结合，只有这样才能获得成功。如果企业引进人才只是短期目的的话，一旦其短期目的消失，空降兵的失败就成为必然。

　　例如，如果“空降兵”是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，例如商业地产，那么企业引进空降兵的目的则很可能是想利用“空降兵”的业缘关系和专业经验，帮助企业建立商业地产开发流程、组建队伍、打开人脉关系。如果企业的目的仅在于此的话，那么在打开局面之后，“空降兵”自身价值就会贬值，这时企业很可能会选择自己人或更擅长守业的人才来替上现在的岗位。

　　也有的老板引进空降兵的目的是希望通过一个外人和企业内部人没有纠缠的优势，对错综复杂的内部派系网下手，推进企业变革。这对空降兵来说危险在于“飞鸟尽，良弓藏”，事情处理完毕之后，“空降兵”价值不再，可能会遭到老板的忽视和排挤。

　　如果“空降兵”从一开始就了解企业的意图，就能在整个目标规划和实践过程中掌握主动权，有效保障自己的利益，使自己知道适时进退，从而获得最大的利益。

　　空降兵失败的主要原因是企业文化无法融合。例如，对企业和企业老总深层次的价值观、行为模式无法认同，比如，来自外企的空降兵就习惯于规范的管理方式