武捷思再次出山
[发布时间：2008-07-29 00:00:00 点击率：]

　　□龙 飞 

　　与3年前一样，在武捷思宣布加盟奥园地产（3883.HK）前后，奥园的股价连续6个交易日上涨。虽然与3年前加盟合生创展相比气势稍弱，但武捷思的明星效应依然非凡，各大国际投行纷纷给予奥园“肯定”评价。

　　打工皇帝

　　为了得到这位打工皇帝，奥园地产掌门人郭梓文向武捷思开出了3年合同，年薪600万港元，以及2000万股认股权。虽然2007年王石的薪酬总额达到了691万元，但如果按2008年的市场条件看，老王要想再达到2007年的收入水平难度颇大。换言之，武捷思的薪酬依然是国内房地产职业经理人中的第一人。

　　其实早在3年前，为了罗致这位贤才，合生老总朱孟依已经开出了当时国内房地产界最大的工资单，年薪500万元外加2000万股认股权。当然，武捷思也是投桃报李，“3年后，合生创展将是国内最大的地产开发商。”加盟合生的首次发言就许下凛然一诺。

　　武捷思有着显赫的金融学术背景，以及外人看来近乎完美的职场生涯。

　　他是中国人民银行金融研究所经济学博士，南开大学经济学院理论经济学博士后。曾任深圳工行行长、深圳市副市长、广东省省长助理。金融行业以及政府部门的人脉广阔，前央行副行长吴晓灵以及国家外汇管理局局长胡晓炼都是他的同学。

　　另一方面，其工作能力也早有验证。在进驻合生之前，武捷思主刀粤海集团的债务重组，他曾用一年时间，将亏损20亿港元的粤海集团转盈0.5亿港元。可以看出，对于自己在地产行业大展拳脚，武捷思一直是信心满怀。

　　武捷思到来之初，的确解决合生的燃眉之急。武进驻合生之前，由于经过近10年的快速扩张，合生的资本链开始吃紧。上海新江湾城就是当时合生状况的一个缩影。2004年１月，合生力压强敌，以总价16亿元拿下新江湾城的第一宗地块。但是当年3月底开始的宏观调控，让合生的资金运作捉襟见肘，工程进度缓慢。该项目面临可能被政府收回的尴尬。

　　武捷思2005年4月上任后，利用其金融背景为朱孟依引入高盛集团的原常务董事兼合伙人、香港金融咨询公司AMRI的行政总裁兼创办人施盛勋。两个月后，淡马锡、老虎基金成为合生创展的战略投资者，朱孟依获得了近10亿港元的救火资金，为合生的发展换了一个强力引擎。

　　尽管武捷思使其旧东家朱孟依的身价翻番，但此后武与朱对合生的发展战略出现了分歧。

　　“扁平化”之争

　　“分手是早晚的事情，知识背景、对企业的理解都不一致。”合生的一位高层私下透露。

　　早在主刀粤海集团之时，武捷思就已向记者表示：“最得意之作是精简架构”。来到合生后，武同样认为扁平化管理是房地产企业的当然之选，“我认为理想的企业架构应该是三级管理模式，尤其是房地产企业，最好就是二级模式。”这是武在员工内部管理会议上的定调。

　　由于历史原因，合生在早期一些项目分级较多。按合生内部员工的说法：“整个集团分地区公司。集团总部又有开发、经营、财务、工程、行政等几大部门。集团的老总直接分管地区公司的老总，地区公司的负责人再分管项目。另外集团的几大部门又直接负责项目管理运作。”武捷思上台后，逐步把区域公司的权力加大，要求其直接经营项目，并且定出非常细化的目标及预算。其财政预算甚至确定到以千元以内。

　　相对的，项目公司的权力一再削弱。据合生高层透露，这与朱孟依的思路就不太一致。朱孟依一直奉行快速多变的发展模式，给予项目公司足够的权限，是合生前期得以迅速扩充的重要因素。武捷思在主刀粤海集团时，曾经把粤海总部近500人裁至40余人。但他到了合生后，大刀阔斧的改革却总有阻碍。

　　另一方面在合生最重要的发展战略——收购珠江投资上，武捷思也有自己的看法。由于前期的多元化发展，珠江投资的资产行业跨度甚大，路桥、电厂、钢铁厂等，珠投都有涉猎。“在股票投资市场上，投资人越来越喜欢专业化的公司，而抛弃多元化的公司。”武捷思始终认为。 

　　于是，在合同尚未到期之际，两者的合作早早就画上了句号。

　　并购战前请军师

　　“武先生之所以选择奥园，除了被我们‘三顾茅庐’的诚意打动外，还由于在发展战略的认同。”奥园地产集团品牌营销中心总监罗江海一再地强调，武捷思和郭梓文先生在两个关键问题上有着一致的共识。其中之一就是公司管理结构上实行扁平化管理。

　　据说，在选择奥园前，武捷思态度极其慎重。2008年他已经56岁了，再过几年就到退休年岁了。对他来说，这也许是他职场生涯的最后一搏。在做决定前，他对奥园做了一个全面的调查，并与郭梓文进行多次详谈。据知情人士介绍，真正让他决意一试的，是奥园的股权结构，新鸿基地产、郭鹤年家族、吴光正家族与信达都是中国奥园的长期投资者，这也许可以避免其重蹈在合生的遭遇。

　　但现在讨论管理问题，似乎言之过早。公告显示，武捷思在奥园的职位是执行董事兼董事局副主席。在接受记者查询时，奥园地产发回的书面答复表示，武捷思的主要职能是负责公司的战略设计与业务并购奥园的公司日常运营层面的事务仍由郭梓文以总裁身份负责。

　　郭梓文看中的还是武在资本与行业的纵横捭阖，两者在多番详谈后的另一个共识是：“在增加土地储备上，举牌少一点，并购多一点”。

　　对并购的期许，其实行业内只要是稍有实力的公司都在量度。郭梓文在2008年年初就表示：“现在的市场气氛更适宜捕捉可行的收购机会”。2008年4月，奥园就已经在内地刊登广告寻觅地皮及合作项目。

　　但另一方面，并购的难度比正常的项目开发要大也是业内公认，这需要操盘手有更多的经验和阅历。招商地产董事总经理林少彬就说过：“现在很多人上门给我们项目，每天都有十个八个，但这些人都是抱着想赚点钱就走的心态”。所以尽管现在市场项目的买卖双方意愿都非常强烈，但真正落到实处的并购案例却并不多。

　　罗江海也表示，奥园曾一个星期内能收到20多个项目信息，但落到实处的交易非常少。在奥园的战略考虑中，按照目前的市场情况，光借钱就有30%的利润，所以“我们要求并购项目的年回报率必须在30%以上”。

　　郭梓文把这方面的决策权交给了武捷思。“支撑并购是否成功的最重要因素，是收购者的财务、法务和资本运营的观念。武捷思先生在这块有着丰富的经验”。

　　奥园首席财务官谢惠华表示，2008年奥园可动用的资金为112.5亿元，当中除了15.6亿元的现金外，还包括未用信贷款额10.5亿元，销售回笼54亿元，项目贷款16亿元，卖楼应收账13.1亿元及现金投入3.4亿元。若扣除2008年开支29.4亿元建筑成本、营运成本、财务支出及应缴税项后，2008年仍有83亿元的可动用资金。

　　这就是2008年武捷思的“弹药”，他可以凭此带领奥园走向彼岸，为自己的“弃政下海”画上一个完美的句号吗？我们拭目以待。