派驻海外的魅力
[发布时间：2008-10-06 00:00:00 点击率：]

　　□  艾丽西亚·克莱格

　　(Alicia Clegg) 

　　每周，在管理着普华永道(PwC)北京办事处日益壮大的客户群的同时，克莱尔·桑福德(Claire Sandford)还要费力学习入门级的普通话。

　　她这种身兼二职的做法是精心设计的。等她和她丈夫在两年借调期结束后返回伦敦时，这位34岁的高管希望自己已掌握了中文的基本技能，并通过扩大后的人际网络，让自己与全球下一个超级经济大国紧密相连。

　　“任何有关中国的知识都有用，”她表示，“但住在这里最大的优势，是我正在构建的国际网络。”

　　桑福德身材高挑，一头金发，在中国称得上罕见，当她走出办公室时，总会引来好奇的目光。在北京的街道之外，她只是穿梭于全球各地、有事业心的众多专业人士中的一员，他们在发达市场和新兴市场之间进行着双向交流。

　　建立文化多样性管理团队的努力，始自石油和变动迅速的消费品等行业。如今，专业服务机构正加入其中，吸引它们的是新兴市场的机遇和适应客户需要的必要性。会计公司安永人力资源主管理查德·加尔塞德表示：“如果客户需要跨国审计，那么我们必须能适应这种情况。”

　　在以往的经济低迷期，为了降低成本，企业会减少外派员工。而此次，像四大会计师事务所这样的雇主们表示，他们正鼓励欧美办事处的员工，利用目前经济低迷的机会，获取新兴市场的经验。

　　普华永道招聘主管查尔斯·麦克劳德解释了在目前状况下，为何加速高技能员工从成熟市场向发展中经济体的流动是有意义的。在普华永道的全球员工中，有1200名派驻海外人员。“如果在欧洲，有人带来的回报率是亚洲的两倍，那么调动就是合理的。经济低迷的结果是降低了人员从北半球交易市场（例如由于并购活动的原因）调往活动继续增加的全球其他地区的机会成本。”

　　把有前途的员工调往新兴市场已成为一种战略必要。许多大学毕业生在开始职场生涯时，就知道自己将获得出差的机会。但很少有人料到，为了爬到企业的最高领导层，他们有朝一日可能需要在另一个大陆工作。

　　麦克劳德表示，这种状况必须改变。他指出，未来的跨国公司将来自当前的新兴市场。“不管你在哪里做生意，拥有懂得如何在亚洲和中东地区开展业务的人才，这将非常重要。”

　　说服人们离开自己的家园可能很难。最大的障碍是加尔塞德所说的两个时间之间的“错配”：即专业人士最愿意出差的时间——当他们年轻单身时——和他们作为流动员工贡献最多的时间——在他们掌握了技能，但同时也承担了家庭责任以后。因此，如果个人考虑和职业考虑发生冲突会怎样呢？

　　作为地域范围最为多样化的银行之一，长期以来，汇丰银行一直有一个将新星派驻海外的政策。有时，志向远大的员工可能不想被调到海外。汇丰招聘主管保罗·赖德表示，在这种情况下，该银行的政策是尊重个人意愿。然而，失去国外经验的实际影响是放慢甚至最终终止某位高管的职业进程。“作为个人，我们都必须做出选择，并知道做出这些选择之后的结果。”

　　两年前，克里斯·普尔选择放弃在宝洁蒸蒸日上的工作。作为该公司西欧物流主管，他知道，他的下一次工作晋升将需要他调往亚洲或美洲。由于子女的学业正处于关键时刻，而且新组织了家庭，父母也已退休，他认为，“取得更多业绩”的代价高于他的付出。

　　尽管如此，作为一位经历连续迅速擢升的人，在他开始规划15年的计划时，他害怕看到比他年轻的同事超越自己。他的解决方法是，他利用他在物流方面的技能，接受了PA Consulting的邀请，负责该公司的供应链业务。“最终，我做出了对自己和家人最明智的决定。”

　　外派都会达到预期吗？对于愿意接受外派的员工而言，派往国外可能给他们提供了一个机会，展现他们的能力。Benoy的建筑师迈克·刘易斯就是这种情况。在调到阿布扎比后，他的主动性给老板留下了深刻的印象，他们将他提拔为部门主管。“在伦敦，我做得不错，”他表示，“在这里，我引入了新业务，而所从事的一些项目，其预算规模在以前只能在梦里出现。”

　　全球性流动的一个缺点是费用。普华永道和克兰菲尔德管理学院2005年和2006年的研究显示，外派员工的薪资是本国的3到4倍。他们还需要很多时间的行政支持。许多公司都未能收回投资。在回国后的一年里，15%的员工离开了原公司。在最糟糕的例子里，雇主的员工流失率接近40%。

　　一个解释是，在另一种文化里证明自己之后，归国人员发现回国后有一种反高潮的失落感。

　　“如果你让人们重返他们3年前离开的工作岗位，你可能会失去他们，”加尔塞德表示，“为了赢得这场流动战争，你必须始终如一地表明，那些愿意在海外工作的人能够升职。”

　　在全球经济中，企业迫切需要理解和适应其他文化的人才。如果员工利用其具备国际经验的名声在其他地方开拓天地，那些没有处理好归国员工预期的雇主也不应感到意外。

　　(译者/梁艳裳)