企业再造：管理的一次革命
[发布时间：2008-10-14 00:00:00 点击率：]

　　□　胡　山　　

　　如果想让企业重新焕发活力，那么，不妨尝试一下企业再造。

　　在1990年代的各种管理思想中，如果非要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的“企业再造”。　　

　　经济社会需要一剂“猛药”　　

　　1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当·斯密“社会分工”理论。亚当·斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”由于分工，带来了效率的提高。

　　分工推进了劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高工作技能，从而提高效率。分工也使得劳动者长时间专注一项或少数几项工作，从而减少因更换岗位而增加的成本。另外，由于新发明和新方法，一部分工作和工序可以交由机器替代。

　　社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。

　　并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难以适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。此时的经济社会，急需一剂“猛药”。

　　正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。　　

　　“再造”和它的四个关键词　　

　　“再造”的含义，就是重新开始。哈默指出：再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。

　　在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。

　　这两位研究者给“再造”界定了一个规范的定义：“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。

　　这个定义包括了四个关键词：

　　基本的。两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

　　彻底的。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

　　显著的。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

　　流程。研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。　　

　　再造是基于流程，而非任务　　

　　哈默和钱皮认为：斯密的观点是把工作分解成若干简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，很多公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务上，例如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。然而，整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，或者说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客而言，上述任何一项都被认为是白搭。

　　哈默和钱皮将进行再造的公司分为三种情况：第一种是“不知不觉”式的：公司感到自己深陷困境，除了再造之外，别无选择。第二种情况是“后知后觉”式的：公司尚未陷入困境，但其管理层已经预见到企业将要面临困境。这种情况的公司有预见，在预见到有可能陷入困境之前就着手进行再造。许多公司，都可以归到这两类之中。第三种情况比较特殊，属于“先知先觉”。哈默和钱皮提到：着手再造的公司正处在鼎盛时期，无论现在或将来，都不存在可以觉察到的困境。这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取。这类公司把再造当成一种机遇，用来进一步超越其竞争对手。它们试图通过提高自己的业绩去进一步提高竞争的起跑线，使其竞争对手的处境更加严峻。

　　当你在赢得这场游戏时，你为什么要去重写游戏规则呢？据说，反映一家公司取得成功的真正标志，是自愿抛弃长期以来行之有效的做法。“一家真正了不起的公司，从来不满足于目前取得的成就，而是自愿抛弃长期以来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。”哈默说。

　　非常有趣的是，两位研究者只是对亚当·斯密的社会分工理论所造成的经济社会负面效应提出了质疑，而并没有对当时同样盛行的由名声显赫的管理学家彼得·杜拉克提出的“目标管理理论”提出反对意见。因为，目标管理正是基于组织目标而将工作任务层层分解。而杜拉克也给了两位后辈很高的评价。杜拉克评价《企业再造》一书是“一本有关组织和管理的重要著作，它系统地阐述了一种新的管理方法的基本原