应对金融海啸 浙企兴起“全员创业”
[发布时间：2008-11-28 00:00:00 点击率：]

　　面对经济转型，如何转换员工的角色，由打工者变为共同创业者，激发员工的主动性和创造性？在浙江，许多中小企业主正在以此为目标，推进他们的“全员创业计划”。 

　　全球金融海啸来袭，企业主、投资者怎样与劳动者共渡难关？

　　当浙江一些民营企业的老板把自己的股份稀释给员工时，立即引发了关注。

　　浙江一石装潢工程有限公司董事长沈立松就是这样一个老板，他立志在公司内培育100个老板，让平时做泥水匠的员工参与创业。

　　绍兴凤凰庄纺织品有限公司则赠予员工股份，只参与分红而不负责亏损。

　　至少不用考虑老板是否在向员工转移负债，因为这个进程早在两年前就开始了。　　

　　除了老板所有员工都是拿干股的股东　　

　　绍兴县轻纺城凤凰庄纺织品有限公司正在完善2009年版的职工持股方案，根据这个股东会议已经通过的方案，持股员工将从2006年的管理层扩展到全体职工。

　　相对于2006年度的第一次股份制改造，这次改造进行得非常顺利。在2006年第一次股改时，广东分公司总经理姜朝树获得了广东分公司10%的股份，当年分红二三十万元，2007年达到40万元。

　　因此，职工目前看到的全是持股的好处。因为不出资的股份，只参与分红，而不承担公司亏损。当然，不出资的股份也只能拿到股份分红资金的50%。姜朝树甚至将自己大学毕业的女儿姜麟琳也介绍进总公司，出任行政和人力资源方面的专员。

　　公司老板何锡辉是四川省泸州市土主乡东阳村人，1993年在绍兴轻纺城开了家布行，主做面料生意。2001年成立现在的凤凰庄公司，并开始自己生产相关产品。其公司的员工以老乡居多，主要经营休闲女装面料，在绍兴县纺织行业具有相当的知名度。

　　在金融海啸来袭，纺织业遭遇“寒流”的时刻，这家企业的股份制改造甚至引起了中国轻纺城管委会的注意。

　　此次股改与2006年方案相似，但扩大了持股面。在上次股改中，在公司工作5年以上、生产和经营岗位主要负责人得到了老板赠予的股份。当时为了方便，将公司固定资产评估为100万股，每股相当于100元，管理层每个人拿到了9%到13%不等的股份。当然，由于是赠予的股份，股份只有分红权而无处置权。

　　股份的大小并不由老板一人说了算，而是全体股东评议，以个人贡献大小，决定其股份多寡。其中在总公司和5家分公司中只能持一家，不能同时持有。

　　为了鼓励员工真正入股，当时规定，员工未出资的，按1∶0.5分红，也就是说，只能分得每股利润的一半；相应地，企业亏损也不负责。

　　员工入资所持股份10%资金的，按1∶0.6分红，出现资比例和分红比例依次类推，如果出资50%，则按1∶1分红，并承担相应的风险。

　　“这相当于将股份折半价卖给员工。”姜朝树说。即便如此，当时也没有人出资入股，“那时候对这个并不那么了解，心存疑虑。”最后只有郑州分公司的正副总经理象征性地以现金入股。

　　在公司的决策投票中，倒是每个人都有投票权，且每个股东只有一票，包括在分配股份这样的事件上。“如果按比例的话，老板一个人就可以决定了，其他股东股份加起来也没有他一个人多。”姜朝树说。

　　2009版股改方案最大的变化是增设了“部门股”，即相当于员工股。不过，这个股份不直接到个人头上，而是以年底分红的形式先将红利分给部门，再由部门分给所有员工。

　　之所以增加“部门股”，是为了“让每个员工都有股东的感觉，把做好公司当成自己的事业。”老板何锡辉说，随着企业不断发展壮大，企业发展中潜在的风险也不断增加，此举是应对目前的经济形势，让企业和员工共度时艰。

　　实际上，两三年前公司就已经感觉到了竞争的残酷性，现在的经济形势只是印证了当时的判断。为了使公司能够适应新形势，健康发展，完善公司的经营体制势在必行。

　　姜麟琳因为是新员工，没有股份，这次改革中也只能在部门股里拿到分红。“不要股份？找不到不要的理由啊。”

　　“部门股”的分配中，表现优异或者被评为当年优秀员工的、工龄长的员工、部门领导分红比例可以适当增加，工作不到一年的员工、当年被开除或者自动离开公司的员工无分红权利。

　　和管理层的个人股一样，每个部门的股份也不同。如销售部就有8000股，而后勤和行政及人力资源部则只有2000股。　　

　　失意“鸭司令”变形“石老板”

　　老板和员工是合作型的利益结合体　　

　　当何锡辉在绍兴进行着全员持股计划时，丽水的浙江一石装潢工程有限公司董事长沈立松正在推进他的“老板计划”，即帮助自己的员工创业做“老板”，以此推进企业的经营。

　　沈立松是典型的浙江老板，他手下的一帮员工同样精明。当一石公司的业务做到浙江省内知名时，沈立松发现，有些员工干活不卖力，或者对严格的质量管理不满意。

　　“如果人人都是老板，不用我去督促，他自己会管好自己。”沈立松说，现在的行业竞争非常激烈，每个员工必须全力投入，才能保住市场份额。于是，沈立松推出一个“百名老板”计划，将业务员变成老板，公司将装潢业务交给员工来进行，公司更加专注于上游石材资源的开发、生产以及各项专业化的平台服务与管理，从而实现专业化分工以及产业链环节的上延。

　　也就是说，通过员工与公司间的协议和合同，将公司变身为一个支持平台，项目的利润归员工所有。但“创业老板”要给公司上交项目管理费和其他服务费，公司还有石材矿山资源开发及石材加工的盈利收入。

　　沈立松有一个最简单的评价办法：与他签了合同的员工是否开回了轿车。这是很自然的，因为老板谈业务，至少要有好的行头，汽车就是第一印象。

　　在2007年度，一石公司平均每12天增加一辆轿车。

　　在公司的小老板中，多是原来的泥水匠，还有大学生、农民、木匠下岗职工、驾驶员以及创业失败者等。而“鸭司令”麻文升的故事，更为传奇。

　　麻文升1963年出生，东渡镇麻西湖村人。曾经行走江湖，在砖瓦厂打过工，推销过保健品，在广西养鸭亏本，直到后来碰到沈立松，因为游走江湖的经验丰富，他被公司派到衢州拉业务。

　　此时的麻文升只是个普通员工，和所有装饰公司的员工一样，拉单、提成、小有收入。

　　2006年，沈立松推出了老板战略，很快有人成功地赚到了钱，购置了轿车。但麻文升对此信心不足，直到沈立松将自己在读EMBA时结交的同学介绍给他，让他负责这个项目，麻文升仅凭此一项目就赚了几十万元。

　　此后，麻文升先后承接了长兴“古城大厦”、嘉兴市“洪合羊毛衫商贸城”、嘉兴市“皇都花园”、平湖市“电力商务楼”、平湖市“鑫家苑”等多个项目。刚刚在前几天，又承接到“九龙山庄”项目，该项目用石材总估价达5000万元以上。

　　当然，现在的麻文升一副老板派头，不到两年时间，不仅还完了几十年间的债务，还开上了高档轿车。

　　为了防止公司内部员工之间的恶性竞争，公司一方面对员工的活动范围进行分片，另一方面则以时间为准，谁先拿到订单则归谁，再由公司出面签订合同，财务、质量监管等业务均由公司统一负责，以保证施工质量。

　　虽然没有工商注册为独立的公司，但每个小老板的施工机械等固定资产也都是由本人购置，如果一时财力困难，可由公司内部的“员工银行”——即一个创业基金帮助垫付。

　　沈立松说，这个模式是由一个企业和若干个分公司、项目部以合同、协议书、企业制度、承诺书及保证书等形式为纽带维系在一起，让责、权、利实现高度授权，经济相对独立的一种合作型的经济利益同向结合体。

　　麻文升则感觉“当老板不需具有特殊天才”，当不成大老板，在公司里做小老板，同样可以与公司取得共赢。几十人率先尝试、初具成功的事实证明，他这个养鸭出身的人，在合适的机会下也能成事。(朱永红 尚雄 冯文华 )