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□ 伍 振
2008年，中铁十八局集团面对金融危机，“危”中寻“机”，新签合同额突破300亿元，超额完成年度计划的200%，怎么防止这些项目“消化不良”肠梗阻，实现“量”和“质”的全面飞跃？年终岁首，中铁十八局集团召开财经管理暨财务决预算会，董事长兼总经理刘金林一语中的：“金融海啸”下，惟有抢抓市场机遇，开源创效与成本内控并重，严抓细管，才能从容应对“海啸”狂澜，并实现经营规模和规模效益“比翼双飞”。
扩大内需带来广阔的市场前景，但也蕴涵一定风险。尤其是针对金融风暴的影响，该集团在规模扩张中知危识机，加强资金控制，捂紧钱袋子过紧日子，下达硬指标：2009年毛利率要比2008年提高0.5%，压缩管理费开支和非生产性开支，今年到明年严禁各单位购买高档小轿车和新建楼堂管所，加快资金回笼“蓄水养鱼”，并下发资金管理办法，要求各指挥部一律在集团资金结算中心开设结算帐户，财务集中管理，对大宗设备统一采购支付，避免各单位挪用资金。
项目管理是企业效益之源。为创誉增效，该集团拧紧效益阀门，狠抓责任成本管理。凡集团公司管理的项目一律实行一级管理，责任成本管理中心首先对项目进行测算，然后确定效益目标。锦屏电站是我国”西电东送”的标志性工程，该集团集约经营，大力推行”项目一级管理”，指挥部管理到一线，对所管项目所需人员、机械等资源统一调配，签订责任成本合同，对工程进度、质量及利润等绩效考核，充分调动了管理人员的积极性，效果明显，上场以来，业主奖励达数百万元。
为遏止亏损，该集团向亏损项目开刀，按照集团公司制定的《资产损失问责制》、《资产保全监管办法》等规定，形成审计监督、成本控制、执法检查综合用力，给项目经理套上“紧箍咒”，对于失职渎职造成不必要亏损，严肃处理，通过严格把关，该公司“黑洞”项目大幅减少，想方设法多盈利、多上缴的意识普遍增强。
经营质量是确保企业效益的基础，面对市场大“蛋糕”，该集团不是“拣到篮子就是菜”，而是理性经营，对业主诚信度低、降价幅度过大的项目坚决放弃。不久前，在陕西某高速公路投标阶段,该集团中标希望非常之大，但是经风险评估，如中标将会亏损，经过慎重考虑该集团放弃了该项目。
该集团党委书记郝趁义认为，如何在“经济寒流”中建立新的经济增长点，切实改善企业经济状况、提高经济运行质量，保持企业可持续发展，是当前工作的着力点。为做大做强做优做久企业，该集团以“规范管理，创誉增效，科学发展、和谐建设”为工作方针，“精揽、广揽、滚动”全力打造国内铁路公路水电、海外和资本市场三大板块，科技兴企，依靠“客运专线无砟轨道”、“长大隧道TBM施工”等技术“绝活”，抢占市场新“高地”。
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