落实三个坚持推进茅台啤酒价值创新
[发布时间：2009-02-24 00:00:00 点击率：]

　　□　贵州茅台酒厂集团啤酒有限责任公司总经理　王巨波

　　茅台啤酒自走进市场运营至今，已阅历了为期六年的市场竞争严峻考验。

　　毋庸置疑，下一步，她将与中国啤酒其他业内同行一起共同面对全球“金融风暴”带来的充满诸多不确定性的更加残酷的竞争与挑战。

　　“变化既是威胁也是机会”。著名管理学家彼得·德鲁克曾经指出，“所有组织都生存和运行在两个不同的时段：今天和明天。因此，管理者总是不得不同时管理今天（基本要素）和明天。”他认为：在动荡时期，管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理。既要能够经受住突如其来的打击，又要能够充分利用突然出现的机会。因此，随着内部和外部环境的变化，企业需要控制自己的资源配置，使基本要素得到有效的管理。

　　我们理解，所谓的企业“基本要素”，除了流动资金、生产力、未来成本外，还应包括产品质量、品牌资产、营销网络、队伍建设等诸多构成。茅台啤酒正是基于这样的一个管理思想，提出了“落实三个坚持，推进茅台啤酒价值创新”的应对未来竞争的发展思路——

　　坚持高端品牌路线

　　科学调整产品结构

　　在当今知识经济时代，任何产业中的任何企业为了在竞争环境中求得生存与发展，必须根据自身实际确立战略定位。而茅台啤酒的战略定位，简言之，就是“要做，就做中国一流的啤酒，做啤酒中的茅台”。

　　茅台啤酒投建并不是处在国内啤酒市场出现市场旺需的“黄金时期”，恰恰相反，是处在国内啤酒产业因前一个阶段由于规模扩张造成市场“需求过剩”格局的“低迷时期”。事物发展变化总是呈现两面性。从表面看，虽然国内啤酒的总产量已远远超过市场实际需求量，但随着社会生活水平的日益提高，广大消费者的口味需求多样化，却日益地凸显出追求高品位生活享受的需求新趋势，而啤酒市场上真正能满足此种新消费需求的高档国产啤酒品牌确实为数不多。茅台集团正是基于这样一种在悄然间出现的市场需求变化，审时度势，毅然决然，决策涉足啤酒产业，并明确地把茅台啤酒开发的立足点摆在释放和彰显茅台品牌价值的基点上——直切国产啤酒结构的“软肋”，挥剑出击中国啤酒的高端消费市场。

　　茅台啤酒战略定位贯彻实施的具体表现之一，就是根据啤酒生产所必具的“人、机、料、法、环、测”六大要素，遵循国酒茅台“品牌，品质，文化，环境，工艺”的核心竞争力理念，在生产设备及控制技术的“硬件保障”方面，执行了跨越国际水平“起跑线”的建设方针——投资近3亿元，按照国际啤酒行业的最高科技标准，从原料粉碎、糖化糊化、过滤煮沸、回旋沉淀直到洗瓶、二次抽真空灌装、自动化检测控制工艺流程，全部采用了具有世界啤酒行业最先进的微机控制的流水生产线，一举就使茅台啤酒生产达到了国内外无菌、隔氧、优质的行业高水准。

　　展望中国啤酒市场的竞争态势，我们不得不直面这样一个严峻事实：伴随着经济全球化的迅速发展，当今中国已经步入到一个品牌引领公司的商业社会。国际品牌专家杰斯帕·昆德于多年前作出的如是预测已成为客观事实——“在今后，仅仅生产和销售好的产品是远远不够的，只有那些抢占了最强有力的、最具卓越价值定位的品牌，才是真正的赢家”。而我们所看到的国内啤酒产业的发展态势，却更多的是来源于物质短缺时代市场需求的持续剧增，或者说是市场的自然增长所带来的繁荣，并非是企业内在能力的提高所促进的增长。尤其是，一些企业由于受产业环境和竞争环境造成的生存威胁，相继采取非线性低成本规模扩张战略，这就更加剧了国内啤酒行业的“同质化”过度竞争。

　　我们始终认为，在当前经济实体已备受世界“金融风暴”影响的条件下，就国内啤酒产业的发展出路而言，如果企业再不根据市场需求充分发挥企业现有的“硬”、“软”条件，科学、有效地对现有资源进行有机整合，以调整产品结构来适应竞争需要，而依旧将自身发展主要依靠于市场需求的自然增长，或短视地采取“低成本扩张战略”，那么极有可能会把企业原有的包括知识、技术、品牌、市场在内的资源消耗殆尽。更凸显危机四伏的是，它还将直接导致企业在生产经营过程中轻视或忽略自身发展所迫切需要关注的战略方向——“创造顾客价值”。

　　大量的事实表明，消费者在获得基本需求满足的时期，通常不会要求生产企业关注满足他们的个性化需求，而一旦基础需求得到满足之后，他们便自然而然地要求企业提供个性化或更加宽泛的需求满足。在此种情况下，企业能否做到继续满足消费者的需求，直接构成了对企业可持续发展能力的严峻考验。从这个意义上说，企业真正的持续发展不是来源于企业规模能力的扩张，而是来源于企业满足市场消费需求的“顾客价值增长”；而企业要想实现“顾客价值增长”，则又必须依靠自身内在能力的提高。

　　茅台啤酒的发展，基于最初对原遵义高原啤酒厂的控股入主，“高原牌”啤酒已在贵州市场特别是遵义地区城乡市场奠定了较厚实的市场营销基础，因此在茅台啤酒入市的头几年，“高原啤酒”在企业的产品体系结构中，一直占据着较高的比重。而今天，市场调查分析获得的大量信息表明，经过企业为期六年的运营，茅台啤酒现具的市场认知度、消费美誉度以及品牌影响力已获得了大幅度的提升。我们据此认为，遵循茅台集团确立的茅台啤酒战略定位，以及品牌营销市场日趋成熟的条件，坚持“高端品牌路线，科学调整产品结构”已成为茅台啤酒应对未来竞争的一个势在必行的战略选择。

　　基于这样的考虑，我们已经做好了对设备技术调度、原材料采购、流动资金筹集、科技力量组合、生产计划制定、市场网络构建、营销队伍建设等基本要素整合管理的准备。即从2009年起，要将高档茅台啤酒系列产品与中低档高原啤酒系列产品的结构，按照前者居60%～70%、后者占40%～30%的比重进行科学适度的调整，并已开始投资开发两款高档易拉罐装茅台啤酒，以使茅台品牌啤酒与高原品牌啤酒形成一个“高中低档”合理结构的产品体系，实现满足不同消费群体、不同消费习惯、不同消费水平的市场需求的发展目标。

　　坚持质量诚信理念

　　彰显茅台品牌价值

　　恪守“质量诚信”——这是国酒茅台百年兴盛的根基，也是茅台啤酒创造“顾客价值”的品牌建设的灵魂和谋求创新发展的必由之路。

　　从前有些人认为，茅台集团涉足啤酒产业是实施多元化战略的品牌延伸“败笔”。其实，就市场经济的“竞争本质”而言，不管是白酒还是啤酒，从当今时代“人本驱动经济”发展规律考量，产品质量依然是决定企业和品牌生存发展的“生命线”——这也是任何一个企业都必须遵守的商业道德准则和无可回避履行的社会责任。

　　事实上，茅台啤酒正是通过坚决贯彻落实茅台集团确立的战略定位，始终不渝地坚守以“四个服从”——产量服从质量、成本服从质量、效益服从质量、速度服从质量为核心构成元素的“质量诚信”企业价值观，推进了茅台啤酒品牌系列产品在质量上获得的稳定提升，从而也在逐步赢得国内啤酒行业专家和广大消费者一致好评的基础上，创新性地提高了茅台啤酒系列产品的市场占有率。

　　早在茅台啤酒入市的头三年，就先后荣获“全国质量信得过产品”、“贵州名牌产品”、“贵州食品工业著名品牌”、“中国啤酒优秀创新产品”的称号；而企业自主创新开发的低醇高浓（双歧因子）茅台啤酒，经过中国食品工业协会组织专家鉴定，并授予了“中国啤酒著名创新产品”的殊誉。

　　更具代表性意义的是，2008年秋天，在中国食品行业遭遇“三鹿奶粉安全事件”危机，中国企业因受世界金融风暴影响而普遍面临产品出口危机的当口，茅台啤酒经欧盟权威检测机构检测完全合格，逆势而上，成功地打进了号称“世界啤酒王国”的欧盟市场；同时，还与港澳地区签订了销售额颇为丰厚的几份2009年要货大单。

　　茅台啤酒向受众承诺恪守“质量诚信”，建立在坚守“四个服从”铁律的基础之上，体现了国酒茅台一以贯之践行的“酿造高品位的生活”的企业使命和社会责任。在“成本服从质量”方面：茅台啤酒酿造采用的麦芽制品全部从澳大利亚进口，吨单位成本相当于国产优质麦芽制品的一倍还多；啤酒花全部使用世界上品质最好的进口酒花浸膏，单位吨成本高出采用国产优质酒花制品数十倍；而为保证茅台啤酒酿造用水需要，企业还投入近700万元安设管道，从远离工厂几十公里的无工业污染林区引来了富含有益微量元素的矿泉水；最近，尽管我们在资金调度方面存在一定困难，但依然下决心投资500多万元增设了设备生产线。在坚持“产量服从质量”、“效益服从质量”、“速度服从质量”方面：我们始终都把切实提高产品质量、保障食品安全性、维护消费者权益放在了高于一切的首位。

　　我们深刻地体会到，具有第一流质量的产品，必须依靠具有国际一流先进水平的质量管理体系来作为支撑保障。因此，自企业投建以来，公司决策层始终如一地高度重视严格、严密的质量管理体系的建立健全工作，每年度都要请上级主管部门及其专家到厂对企业质量管理体系标准化运行情况进行考评；而在日常生产活动中，则以严格的质量管理制度为准绳来规范生产工人、技术人员和管理干部的行为，凡是发现有损产品质量的苗头或事故，不论责任人涉及到谁，都严格地按照质量管理制度给予相应的严肃处理，决不讲情面，更不姑息迁就，以求保障茅台啤酒生产质量管理体系运行的标准化和规范化。

　　茅台啤酒质量管理体系的一个鲜明特征是：以先进的检测监控仪器与控制技术作为实施框架载体，融入和渗透到了整个啤酒生产的全工艺流程，基本形成了一个对产品质量实施“层层把关、批批必检、环环控制、不容疏漏”的反馈灵敏的“神经感应系统”。其标准化和规范化的指标包括：于2003年1月率先在国内啤酒行业一次性通过的ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理体系认证，以及先后获得国家关于出口产品企业必须具备的“质量体系认证”、“食品市场准入认证”、“食品安全认证”。这六大质量管理体系认证的拥有，成为了茅台啤酒在质量管理、环境管理、职业健康管理、食品安全管理领域步入国际轨道运行，并具备开拓海外市场的先决条件的一个重要标志。

　　可以这样说，茅台啤酒卓越品质和独特品味风格的形成，是企业六年来严格执行国家工艺、质量标准，并依靠科技进步、采用物理手段来实现的，蕴涵和体现了中国高档名牌啤酒“绿色、有机、自然、健康”的高质量、高品位属性。这正如前不久来茅台啤酒公司签订产品销售合同的德国康内尔公司代表陈正康及同行考察的德国巴伐利亚州啤酒协会会长布鲁斯特所说，“茅台啤酒的生产环境之优美、设备技术之先进、产品质量和品味风格之独特，已达到了欧盟啤酒生产大国的一流水平，很适应欧盟市场消费者追求新品位、新风格的需求潮流。”并认为，“加上茅台啤酒拥有茅台酒在世界各国的品牌影响力，相信其市场前景具有可观的发展潜力。”

　　坚持价值分享原则

　　构造和谐利益共同体

　　“企业就是创造顾客，所有企业只有两个功能：一个是销售，一个是创新”——国内外理论界认同的这个观点，阐明了企业提高内在发展能力以创造“顾客价值”的基本要求。核心理念是：除了在企业内部通过有目的、有组织地开展管理创新、文化创新、机制创新、科技创新、产品创新，以求达到科学、优化、提高资源配置率和改变资源产出的目标外，还要在企业外部环境实施以提高顾客满意度为内涵要义的服务创新和营销创新，从而使企业内外环境资源实现有机整合而取得有效创造“顾客价值”的成果。

　　最近几年间，茅台啤酒虽然积极地开展了一些服务创新和营销创新，并且也取得了一定的成果。但是，依照国际竞争力理论创始人迈克尔·波特提出的“战略建立在独特的运营活动之上，企业惟有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手”的观点，以及世界“定位”理论创建者杰克·特劳特关于“让企业在顾客心智中立足，占据一个位置，拥有一个字眼”的营销思想看来，我们在市场上所进行的服务创新和营销创新，还未完全跳出“产品导向型”的传统营销观念的“窠臼”。换句话来说，就是营销网络构造和企业营销队伍建设无论是在“面”上，还是在“质”上，仍与茅台啤酒品牌价值的释放存在着较大距离。

　　这个问题反映于两个方面：一是我们的经销商队伍并未真正地确立起“品牌营销”的理念，具体来讲就是，在市场营销活动中仍不同程度地存在着单纯“卖酒”的传统商业思想，并由之而更多地采取了传统的商业经营模式。比如，在短期效益驱动下经常出现“窜货”、“低价倾销”等行为。二是企业的专业营销队伍没有经过严格的培训，思想素椴惶?撸?滴窦寄芤膊还磺浚?蠖嗳笔б恢侄懒⒄瓶厥谐∮??疃?摹暗ケ?髡健蹦芰Α３鱿终饬礁鑫侍獾母?矗?细袼道矗?谟谄笠祷?谠擞?跗谒?媪俚纳?娣⒄寡沽Γ?茨芴诔鍪掷春芎玫刈ナ谐∮???绲募芄购推笠涤??游榈乃枷胍滴衽嘌邓?隆?/P>

　　既然我们现在提出要把这两项工作当成企业“创造顾客价值”的重要创新课题，确实需要决策层身行表率，切实确立起这样一个顺应市场经济规律的企业营销思想——要把“分享价值”作为茅台啤酒品牌市场发展战略创新的出发点和运营归属点。惟有如此，我们才能不断地超越自我，真正地做到创新服务目标顾客，进而使市场营销活动回归到企业存在的宗旨之上——为广大消费者“创造价值”。

　　因此，我们已经作出决策，要在茅台啤酒市场网络构建上，本着“质量第一”——“宁缺勿滥”的原则，首先抓好精心挑选经销商这一要务。要把具有一定经济实力、恪守经营诚信、并懂得市场营销的经销商，不论其经济成分或经济规模如何，尽可能地吸纳到茅台啤酒的市场营销网络中来，以逐步形成一个“城乡结合、批零结合、骨架坚实、运行灵敏”的市场营销体系。同时，还要把企业自身的专业营销队伍建设好、培养好，使之成为企业开展服务创新和营销创新的中坚力量。现在，国内不少企业迫于竞争生存压力相继采取了“裁员”举措；而我们茅台啤酒公司则作出决定，要在社会上公开招聘一批思想素质较高、且具备一定业务能力的人员，充实到企业相关管理部门和生产环节，以利进一步增强企业的生产、经营和管理的力量。

　　在架构茅台啤酒市场营销网络的指导思想上，我们还要本着“价值分享”的原则，把发展目标定位在“构建和谐利益共同体”的基点上。也就是说，要通过与时俱进、继续解放思想、更新观念，引导我们的经销商、供应商、企业全体员工以及与企业利益相关各方，切实在思想观念方面实现由传统的“产品价值链”向知识经济时代必须具备的“品牌价值链”转型，真正地达到创建“资源共享，市场共建，利益共赢”的发展目标。

　　茅台啤酒是茅台集团“一品为主，多品开发，稳健经营，持续成长”经营理念的创新实践结晶。她传承了国酒茅台历史久远、积淀厚重的品牌文化，同时也禀赋着茅台品牌的巨大价值。我们有底气，也有信心，通过翌年及今后长期艰苦的努力，实现企业“立足贵州，拓展周边，面向全国，走向世界”的发展远景！