王水福的收放之道
[发布时间：2008-06-06 00:00:00 点击率：]

　1997年，王水福的西子公司与世界500强美国奥的斯公司携手组建合资公司，合资方预言3年之内不会盈利，结果当年就盈利4000万元。如今，西子奥的斯已经坐上国际扶梯业头把交椅；作为创始人，王水福本人也以50多亿元人民币的身价连续两年荣登胡润百富榜。

　　王水福有一个情结，喜欢种树。1997年合资公司成立的那一天，王水福种下了一棵大树。他认为发展企业如同培育树木，他说：“很多企业都是草本基因，经济形势好时，生长茂盛，到了冬天就凋谢，这样的企业很难发展。这样的企业需要转变基因，由草本变成木本，这是一个质的转变。树木到了冬天即使树叶凋落了，到第二年仍会长出新芽。而且，树干一年比一年粗壮，枝叶一年比一年茂盛。”

　　经过创业打拼，西子电梯像小草一样在市场的夹缝里存活下来。正如王水福所说，小草毕竟是小草，企业要获得长足发展，必须改变基因。与外资的合作让西子电梯完成了基因蜕变。

　　坚守控股权

　　1996年，西子公司在国内电梯业已小有名气，但作为一家以村办企业起家的民营公司，西子在电梯研发、技术、品牌等方面遇到了发展瓶颈。企业的发展方向在哪里？经过分析，王水福发现国内电梯行业排在前六位的都是合资公司，王水福于是也想到了走合资之路。

　　王水福不排斥外资，他认为，与外资合作有利于提升中国电梯行业整体发展水平，“中国电梯行业用15年时间就走过了其他国家50年甚至100年的发展道路。在这个过程当中，如果缺少了外来力量，是不可能实现的。”

　　王水福开始投入精力寻找合资方，但进展并不顺利。当时他看中了一家欧洲公司，但没有达成合作意向。最大的分歧在控股权，对方要占51%以上，而西子公司坚决不让，导致谈判破裂。

　　初尝失败的滋味，王水福很受打击。恰在此时，美国奥的斯(OTIS)公司找到了他。此时的王水福已经对合资失去信心，他拒绝了奥的斯，但奥的斯表示：“没有关系，我们会等你，我们有耐心！”

　　合作事宜就此告一段落。但是，王水福表面的平静并不能掩盖内心的焦急，因为企业已经等不起了。由于产品价格已经很低，基本没有降价空间，而仓库中又积压了大量产品，公司急需周转资金。

　　经过几个月的思考，王水福决定与奥的斯合作。双方很快达成合作意向，谈判结果让王水福相当满意：西子公司占70%股份，美国奥的斯公司占30%，新公司叫“西子奥的斯”。

　　业内人士都知道，奥的斯有个不成文的规定，如果在合资公司中出现“奥的斯”这三个字，奥的斯至少要占据新公司51%的股份。这次与西子合作，奥的斯却背弃了这个原则。王水福认为奥的斯之所以愿意放弃控股权，主要是看中西子整个营销网络和服务，以及合作之后的长远利益。

　　从70%到20%

　　放手的“阳谋”

　　正如王水福所说，奥的斯看中的是长远利益。合作后的第四年，美方提出要控股。此时企业发展蒸蒸日上，要交出控股权，很多股东不同意，王水福也心有不甘。

　　放还是不放？王水福经历了一番激烈的思想斗争，结果还是同意了——美方控股80%，西子只剩下20%的股份。

　　在王水福的争取下，即使美方控股，西子奥的斯公司的董事长和总裁仍由中方担任，公司主要管理层也由中方委派，美方只派了一个副总裁和一个财务总监。

　　回头看，王水福对于当初的决定非但不后悔，反而更加坚定。因为奥的斯将最新的技术和先进的管理一并注入西子，使得公司面貌焕然一新。

　　2000年，美方将德国和美国的工厂全部关闭，把生产线移师中国。西子奥的斯电梯产量以50%的速度增长，一跃成为全球最大的电扶梯生产厂家。

　　从2001年开始，西子奥的斯引进全套柔性制造管理方法，在库存和厂房缩减的情况下，产量却增加了10倍。生产周期明显缩短，订单也大幅增加，其主打的节能电梯市场需求量不断扩大。除了商用电梯，西子奥的斯开辟了另一座金矿——城市公用设施的电梯系统。

　　在北京地铁十号线的扶梯产品招标中，西子奥的斯一举拿下136台订单。北京西单商场、深圳海关大厦及广州白云机场均是西子奥的斯的客户。西子奥的斯还积极参与奥运工程，拿下了近10个项目，金额达1.5亿~2亿元。

　　有人将引入外资戏称为“引狼入室”，“狼来了”之后是“优势互补”还是蚕食市场，莫衷一是。王水福从坚守到放弃控股，践行着自己的合作之路。如果王水福当初死抱金娃娃，企业到今天很可能已经窒息。对此，王水福总结道：谋事要树立大局观念，如果能将中国制造的西子奥的斯推向世界，一切就都值得。

　　管一个人，做两件事

　　一次偶然的机会，王水福发现了1929年第一届西博会留下的黑白照片和相关资料。他意识到如果这些资料再不整理在一起，很快就会遗失。于是，他花了很多心血收集70年前西博会的资料。“保护好这些珍贵史料，下一代人才能传承下去。”随后，《图说首届西湖博览会》、《西湖风情画》、《笕桥往事》、《潮涌千年看浙江》等书相继问世。

　　2007年初，他的另一著作发表，在业界引起了轰动。这就是王水福花了半年多时间策划编写的《企业社会责任报告》，西子集团也因此成为“全国第一家全面地、科学地、系统地实施企业社会责任的民营企业”。岁末年初，当众多企业纷纷盘点利润、产值等年“收成”时，西子缘何抛出了这样一份“另类盘点”？

　　王水福说：“这看起来像是微软、英特尔、沃尔玛等著名跨国公司才会做的事情，但我们做了。很多人想种小白菜，因为30天就能收，而不想种花菜，因为花菜160天才能收，但结果种花菜的要挣得更多。做任何事，不能急功近利，要讲积累和沉淀。”

　　在王水福眼中，过去创业是为了生活；现在把企业做好，是为了更好地回报社会。正是抱着这样的信条，王水福获得“2007浙商社会责任大奖”。王水福表示，节能减排是西子奥的斯应尽的社会责任，“实现节能减排，利在当代、功在千秋，是我们企业应尽的社会责任。为全世界省钱是西子奥的斯的理念，省钱并不是卖廉价产品，而是用技术替客户省钱。”