管理自动化的解决方案
[发布时间：2008-07-22 00:00:00 点击率：]

　世上不存在无风险的经营环境。最近发生在缅甸和中国的天灾，断电水灾等规模较小的事件，都在提醒人们，有必要未雨绸缪。

　　安永(Ernst & Young)2008信息技术内部审计调查发现，在组织面对的最重要风险中，高管们把业务连续性威胁列在第三位。随着组织依赖于复杂的信息技术和电信，通常还加上外包的业务流程，灾难，无论是人为的还是自然的，对日常经营构成的威胁，已变得日益严重。

　　“自动化程度越来越高，(首席技术官们)担心应用程序或结点的一个小组成部分可能会丢失，”安永技术、安全和风险服务事业合伙人理查德·布朗(Richard Brown)说。“一个小事件就很容易逐步升级成大事件。”

　　这对信息技术部门、组织的首席财务官和首席风险官的挑战越来越大。简单依靠信息技术备份策略保护关键数据，连同用物理安全措施来保护职员和建筑，已经不够了。相反，企业设计基础设施时，需考虑留出弹性空间，同时要准备应付意料之外的事情发生。

　　几乎不可能对每个应用程序提供最高级别的数据保护，那样成本过于高昂。

　　“组织的计划需要建立在应用程序和数据区分优先级的基础上，”供应商CA负责软件工程的高级副总裁大卫·路夫(David Luff)表示，“如果是低优先级应用程序，那么在24小时范围内恢复是可以的。”他说。

　　尽管如此，由于消费者的要求，加上官方往往也有命令，组织需要保持关键服务24小时运转，这种压力越来越大。同时，恢复窗口正在缩小。恢复窗口即组织能容忍在生意上不产生重大损失的离线时间。

　　在一些行业，尤其是金融服务和保健行业，“恢复点”的时间已进一步缩小，迫使组织确保他们能恢复的数据的年份比先前要求的更长。

　　“在消费者方面，组织已经意识到，消费者对停工期的容忍更为有限，但现在企业也清楚地知道，假如企业不是正常运转，也是不可接受的。”英国电信(BT)业务连续性、安全和管治全球负责人雷·斯坦顿(Ray Stanton)表示。

　　一旦系统故障或灾难突袭离岸或外包业务服务，就很难甚至不可能再退回到先前的工作方式。“尤其在复杂的分布式环境中，服务和数据散布在全世界，组织必须更严肃地讨论业务连续性这个问题。”斯坦顿补充说。

　　首席技术官们庆幸的是，过去数年里，一些可以通过保持关键服务正常运转从而减少风险的技术，其实施已变得更简单，成本也更低了。

　　企业有了诸如实时复制、快照这样的数据保护技术，就可以在特定时刻从系统获得数据，却不必使应用程序离线，再加上范围越来越广的备份任务从使用磁带发展为使用碟片，这些都有助于提高数据获取，对规模较大的组织而言尤其如此。

　　“目前有了更多的技术，可让组织获得99.99%或99.999%的数据，”CA的路夫先生表示，“但预算总是决定着业务连续性安排的范围。”

　　对中小型企业而言，碟片存储成本下降，尤其是基于RAID（磁盘阵列）技术和存储区域网络的系统，提高了数据的可用性，正如从远程备份向在线“数据金库”（见《利物浦足球俱乐部：足球俱乐部的铁卫》）的发展。

　　“目前，中小企业和一些相对大型的公司在考虑建设电子金库，”惠普(Hewlett-Packard)数据中心转型解决方案全球总监约翰·班尼特(John Bennett)表示，“中型和大型企业在考虑镜像和复制技术，再加上数据中心虚拟化，从而使信息技术系统能更快速地得到恢复。”他补充说，技术的发展目前已经在提供现实的可选方案，以此替代建立一个昂贵的第二数据中心。

　　但即便是事先准备最充分的信息技术部门，也无法防卫每个可能的技术故障——企业将要面对的问题，既非源自信息技术，也无法用信息技术来解决。

　　技术咨询公司埃森哲(Accenture)有两位客户的经历就说明了第一点。一位客户是华尔街投资银行，成了主数据库崩溃的牺牲品，几乎无法进行交易。另一位客户是全国性零售商，失去了与销售点计算机的连结，无法处理任何销售。

　　在华尔街投行案例中，故障最终追溯到反病毒软件里的一个缺陷，该软件尽管起了保护作用，却影响了主数据库和备份数据库。在零售商案例里，问题背后的原因是新存储区域网络内的一个故障，而安装该存储区域网络在某种程度上是为了提高弹性。

　　两个小差错都是原本可以预测到的。相反，成功还是失败，归根结底是相关公司应付危机的能力有多强。

　　“这两个案例中，技术都成了我们不了解的敌人。”埃森哲技术咨询(Accenture Technology Consulting)全球领导人加里·柯蒂斯(Gary Curtis)表示。

　　这家银行使交易损失最小化了，因为它有处理故障的策略。零售商现在则能在和中央系统断开连接的情况下，经营旗下门店长达40个小时。

　　“你必须在业务连续性层面上为故障作准备。技术人员要竭尽所能实行冗余和备份机制，但还得有一个计划，来应付这些事情不起作用时的情况，还要保持业务运转。”柯蒂斯先生指出。

　　为了实现这一点，组织应不仅仅考虑业务连续性规划，更要多考虑组成一个紧急反应团队，当确实发生情况时，能够调用。

　　这样的团队必须是多学科团队。信息技术负责人肯定应是其中一员，但组织的运营负责人、风险或安全最高主管和人力资源负责人，或许连公共关系和设施的关键员工，都应该进入团队。

　　首席执行官应负责确保有一个业务连续性计划，但可能不是领导紧急反应团队的最佳位置人选。

　　“由谁负责将视什么对业务最重要而定，”PA咨询集团经营持续性专家内尔·埃雷特(Neil Ellett)说，“在咨询公司或专业服务公司，咨询顾问可以承担这项工作，但负责人或许应该是人事部门的负责人。”

　　然而，在简单的命令和控制以外，业务连续性还有另外一面。企业需要测试并持续测试他们的准备状态。许多企业不这样做。

　　“通常首席执行官会说：‘我们需要一个经营持续计划，我们昨天就需要，’”埃雷特先生说，“所以公司匆忙动手制定一个计划，但没人去读。”

　　公司也不应该静态地对待计划：技术、业务流程、关键人员和监管都是会变的。而且，风险也是这样。

　　根据伦敦国王学院(King's College)风险管理教授拉格纳·吕夫施泰特(Ragnar L·fstedt)的意见，公司和公共部门实体通常过多强调防止大多数近期威胁再度发生，而不是为下一个问题或不知道的问题做计划。这可能导致灵活性的缺乏和资源的错误配置。

　　“有些将应付恐怖主义的策略准备到位的公司发现，对于自然灾害他们准备很差。”他说。相反，他们需要有一些构架来应付意料之外的问题。“组织需要一种战略，让他们更好地做好全面准备。”

　　（译者/红岭）