以管理创新引领企业又好又快发展
[发布时间：2009-02-27 00:00:00 点击率：]

　　管理创新是推动管理进步的不竭动力。一个企业只有在管理上不断推陈出新，才能实现管理持续进步、效益不断攀升、发展速度和发展质量不断提高的目标。本文结合梁宝寺公司实践，试就企业如何实施管理创新谈几点认识和体会。

　　□　李明君

　　１　与时俱进更新观念，

　　为管理创新筑牢思想基础

　　作为集团公司新建的一座大型现代化矿井，梁宝寺矿井是集团公司增产提效的希望和支柱。针对新建矿井存在的各种复杂情况，我们着力培育了四种观念。

　　一是“回报老区”的责任意识。我们牢记发展使命，不负老区厚望，始终把干好工作作为应尽的义务，把加快发展作为应有的责任，把为集团公司多做贡献作为神圣的使命。特别是在当前老区资源濒临枯竭、生产经营比较艰难的严峻形势下，我们更应义无反顾地承担起集团公司改革发展的重任，争做效益的支柱、发展的尖兵、鲁西南新区开发的旗舰。

　　二是“永争一流”的高起点意识。不仅要做集团公司“第一大矿”，更要放开眼界，提升境界，敢为人先，争创全国同类型矿井先进水平，创出了“当年投产、当年达产”、投产三年产量连年攀升的佳绩，成为集团公司第一对荣获“全国特级安全高效矿井”的矿井。

　　三是“效益优先”的效益意识。效益最大化是企业的终极目标。我们始终把效益作为一切工作的出发点和落脚点，做任何工作，都首先考虑企业的利益，把工作干好，把管理抓精，把“效益最大化”的要求最大限度地体现出来。

　　四是“以完成任务为荣，以工作拖后为耻”的工作荣辱观。层层分解集团公司下达的生产、建设、经营任务，倒排进度，一天一天抓好落实。2005年底至2006年上半年，我们能在较短的时间内破除重重困难，迅速修成全长18.5公里、涉及5个乡镇32个村庄的铁路专用线，建成年入洗能力240万吨的重介洗煤厂，并随后又对动筛车间、回煤系统等进行技改完善，就得益于我们的责任意识和工作荣辱观所激发出的工作热情。

　　思想观念的不断更新，把干部职工的主观能动性充分释放出来，使之成为管理创新的决定力量。实践证明，现代企业已经营思想更重于资本力量的时代，有领先于时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。

　　２　立足实际创建制度，

　　为管理创新提供重要保证

　　制度创新是管理创新的重要保障。投产以来，我们每年都针对实际情况的变化研究制订相应的制度，仅去年我们就围绕安全生产、经营管理、基本建设、生活后勤、党建思想政治工作等方面，先后出台92项制度，各项工作做到有章可循，有法可依，从而使内部管理不断规范，管理的触角不断延伸。如我们围绕构建“和谐生产”格局、确保安全高效矿井建设的目标，先后健全完善了安全管理、生产调度管理、机电设备管理、安全生产考核奖惩的一系列规章制度，全面启动了安全质量标准化建设、“双基”建设、安全文化建设，深入开展了精细化管理、标准化整治，推行了“手指口述”操作法，在安全的前提下积极稳妥地组织生产，确保均衡生产，使矿井始终处于安全、高产、稳产的良好态势。再如，我们在经营管理上，坚持严格管理与创新管理相结合，建章立制，不断理顺、规范内部管理，逐步完善了以财务管理为核心，以营销管理为先导，以成本、人本管理为重点，以经济责任制为主线的管理体系，实现了矿井由基建向生产的快速转型。

　　在抓好制度建设的同时，我们始终把落实作为制度的生命，稳步推进执行力建设。我们以综合办公室、党务工作部、生产调度中心为“落实中枢”，分口、分专业建立了三条工作督导主线：一是从主管领导，到分管领导，到综合办公室，再到各业务科室和基层单位的经营管理督导系统；二是从主管领导，到分管领导，到党务工作部，再到各党支部和各级群众组织的党群工作督导系统；三是从主管领导，到分管领导，到生产调度中心，再到各生产科室和生产区队的安全生产调度指挥系统。在发挥好三个“落实中枢”的工作协调、调度、督导作用的同时，进一步明确安监处、生产调度中心、经营管理中心等职能部门的职责范围和考核程序，每月对各单位的工作进行一次全面考核，奖优罚劣，调动方方面面的力量，形成合力，强力推进，从而把班子的决策、指令迅速落到实处，为各项工作的顺利开展提供了保证。

　　３　依靠科技提升素质，

　　为管理创新提供有力支撑

　　梁宝寺公司很多设备、工艺处于国内领先水平。但由于矿井投产不久，熟练职工还相对较少，技术力量相对比较薄弱，为此，我们把技术创新的立足点放在引进、消化、吸收、改进上，大力推广应用高新技术和适用技术，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，对现有技术基础进行改造，对制约安全、生产、经营的难点问题，与大专院校、科研院所联合攻关，为管理创新提供了科技支撑。

　　一是采用先进实用的安全生产技术。我们始终把生产建设的难点作为科技攻关的重点，紧紧围绕影响和制约安全、生产、建设的关键问题，开展课题研究，先后完成科研成果80多项，其中国际领先水平1项，国际先进水平9项，国内领先水平12项，为建设本质安全型矿井、安全高效矿井奠定了坚实基础。如我公司与美国捷马公司、中国矿大合作，共同开展的深井复合顶板综采放顶煤巷道支护研究，采用高强预应力可变形让压锚杆＋鸟巢锚索＋予应力桁架＋W钢带组合支护新技术，通过超前消除煤层动力现象，很好地控制了顶煤，消除了架棚支护中存在的顶煤冒落、自然发火等问题，月进由180米提高到450米，不但保证了安全，而且提高了单进水平。

　　二是科技强体实现效益裂变。科技创新的最终目的是推动发展、促进管理、提高效益，特别是在制约企业经营及发展的问题上，科技创新往往是解决问题的最有效的途径。如针对梁宝寺矿井村庄压煤极其严重、“三下”采煤任务繁重的实际，为提高煤炭产量，提高回采率，增加可采储量，对村庄煤柱进行了重新计算，解放储量400多万吨。在此基础上，我们对开采布局进行合理调整优化，针对3300采区原设计开拓巷道工程量较大、工期长、施工困难的实际，我们通过巷道优化布置，使采区范围扩大3.8平方公里，减少开拓巷道4420米，增加可采储量1569万吨，增加服务年限3.2年。

　　三是高度重视科技人才的培养。科技创新问题，说到底还是人才的问题。我们建立健全了专兼职科技攻关队伍，制定了科技管理奖惩制度，对取得优异成绩的科技人员进行大张旗鼓的表彰奖励，引导和鼓励干部职工不断接受新思想，学习新知识，应用新技术，营造出敢于创新、宽容失败的环境和氛围，为创新人才施展才能提供了广阔舞台。

　　４　持续改进自我完善，

　　为管理创新挖掘动力之源

　　任何管理手段都会存在缺陷，只有不断发现缺陷，持续改进，才能推动管理进步。我们牢固树立“持续改进”理念，一方面不断吸收国内外经典的管理精华，另一方面注重提炼本单位经营管理的好做法，堵塞管理死角和漏洞，不断改进管理，推动管理创新，并在实践中提炼出独具特色的工作方法：

　　一是以全面预算为核心的“细分目标管理法”。去年紧紧围绕年初确定的产量、利润、成本等预算指标，严格落实制度，强化目标管理。特别是我们按照“以天保月，以月保季，以季保年”的原则，实行了“细分倒逼目标法”，将年度目标分解到每个月，再将每个月的经营指标进行分解，以“采煤日产过万吨，掘进进尺超百米，主井提升过600钩，精煤日产4000吨”为每天的生产目标，层层分解到每个区队、班组、人头，进行目标倒逼，确保了生产及经营目标的完成。

　　二是以超前预测、组织为核心的前瞻谋略文化。坚持每天对现场进行认真分析，及时安排现场管理重点，超前解决制约和影响生产的问题，增强了生产组织管理的前瞻性和预见性。特别是在生产准备会战上，我们排出详细的形象进度表，坚持一天一个现场会、一天一个协调会，抓好工作量的落实、考核，在保安全、保质量的前提下完成生产任务，保证了生产的和谐有序进行。

　　三是以现场流程控制为核心的“一线工作法”。我们将现场管理及流程控制作为执行力建设的关键，推行了“一线工作法”，严格现场细节管理，如在安全生产管理上，特别是在过断层、过初压、安装撤面等特殊情况时，主要领导带领生产班子、专业人员现场“会诊”，安排专业人员和区队干部一起盯班，帮助区队及时解决现场遇到的问题，保证了安全生产的有序进行。

　　四是以“经营煤场”为核心的经营销售策略。营销是效益的龙头，是管理的重头戏之一。我们牢固树立“经营煤场”的理念，健全完善了煤质管理、煤种配比、运销管理、车辆调度、煤场治安管理的一系列制度，同时采取一系列配套措施严防次煤、煤泥流失。充分利用煤场现有空间，进行配煤加工和销售，开发适合用户需求的煤炭品种，提高了产品附加值，并对煤场回煤系统进行了技改、维修，保证了正常的回煤和装车销售。去年以来，我们加工处理次煤、煤泥达10万吨，创收近3000万元。

　　五是以内部审计与绩效考核为核心的监督评价机制。内部审计是企业风险管理的重要组成部分，绩效考核是检验管理效果的重要手段。我们建立了内部审计检查制度，由审计科牵头，财务部、经管中心、人力资源部等部门配合，每半年开展一次经营效果审计，在重点抓好企业经营效果审计的同时，针对大宗物资采购、基建工程管理、管理制度落实、各类经费使用等情况，开展专项审计。纪委也先后围绕煤场管理、外供用电管理等开展了专项效能监察。对各项审计和效能监察，我们不但提出问题，更重要的是提出综合评价和解决问题、改进管理的措施，促进了内部管理的良性发展。

　　（作者系山东肥矿集团梁宝寺能源有限责任公司总经理）