专业化化经营从目前市场各企业的表现来看，主要都是往“高端化”发展，从国内大量全国连锁及区域连锁的百货公司来看，高端化都是一种趋势，不管是高端百货的老手还是新手，大家都在竭尽全力地希望通过少数高端奢侈品品牌资源的获取，来赢得竞争优势。然而这种挤破脑袋式的“专业化策略”显然让整个行业的经营成本大幅提高。　　

　　根据美国威拉德·N·安德、尼尔·Z·斯特恩的观点，零售企业的核心竞争力存在于五个方面，掌握有任何一方面，都能拥有核心竞争力。

　　竞争优势来源之一：“丰富”。“丰富”是当前大量百货可选择的最佳战略之一，选择这个战略无需企业对自身的资源及技能作多大的调整，只需结合企业自身的优势、资源及兴趣，在“绝对面积规模化”或“相对品类规模化”两个方面选择一条路即可，在与传统的所谓“流行百货”之间长期品牌的同质化、激烈的价格战相比，本战略通过产品线的逐步丰富以及与延伸，可通过购物、休闲、娱乐、文化等一体化的“齐全性”优势而获得消费者的青睐。

　　然而值得一提的是，这两种规模化策略，后者可能更为可行，而前者一般很难实现，除非企业拥有充裕的土地储备（成熟商场一般都在寸土寸金的市中心，因此加盖的空间绝对有限），否则这种绝对面积的规模化一般是在商业地产开发商手上完成，更多的零售商没有这种前瞻的眼光自己拿土地开发新项目。

　　适合这种战略的企业包括商业地产开发商、愿意与商业地产开发商合作的百货企业、拥有加盖条件（原项目旁有大量储备土地，如山东潍坊泰华集团）的百货企业、拥有自主拿地开发的商业企业以及愿意选择“相对品类规模化”的企业等。

　　竞争优势来源之二：“便捷”。百货的行业本质原本应该是满足顾客在“流行”、“文化”等非功能性方面的需求，然而由于市场细分的加剧，品牌大量同质化的影响，“便捷”也成为某种类型百货的相对竞争优势。与“丰富”战略相类似，我们认为“便捷”也有广义和狭义方面的区别，广义上的“便捷”指的是相对其他商圈而言的，对于本商圈周边及竞争商圈反方位的区域而言，本项目的便捷性必然比竞争商圈强。狭义上“便捷”的意思在于，更多的连锁商业集团，迫于竞争的压力，开始放弃核心商圈，而选择了区域商圈甚至社区商圈开店，这种战略特别适合那些拥有超市配套的商业企业，如深圳的天虹、山东的银座等，选择这种战略，对那些购物中心、中心城区的百货而言，鞭长莫及，可有效避开与他们之间的竞争。

　　当然，除了这些绝对意义上的“便捷”以外，交通的便利性也是便捷的一种表现。

　　竞争优势来源之三：“快速”。如同电影《功夫》里面所讲的那样：“无坚不摧，唯快不攻”，速度似乎是制胜的终极武器。对国内百货企业的“快速”战略应用的调查来看，结果令人失落，除了一些外资企业的反应能力较快一些，国内的企业基本只有“半年一调或每季度一调整”，对市场的反应速度极慢。

　　要做到“快速”的企业，需要具备那些观念及技能呢？首先这类企业一定要有创新以及冒险精神，敢于尝试，比如市场上一些新出的商品品类、品牌，要敢于为天下先，于行业觉察之前提前引进，并且愿意支付一定的尝试成本；其次，除了有“快速”的意愿，还得有快速的能力，目前国内发达城市许多公司开始采取的“买手制”某种程度上就是在顺应这种趋势，买手制本质上就是代表着顾客，以最快的速度帮顾客买到适合自己，而他人又未曾发现的超值物品。精明专业的买手、快速简短的进场手续，机灵的调整退出机制，都是保证商场“快速”、获取竞争优势之宝。

　　竞争优势来源之四：“廉价”。我们倡导的“廉价”策略是通过供应链的协调及寻找细分市场机会以获取“廉价”优势的策略。简单来说，就是给顾客制造“赢”、“超值”的感觉，“超值”一方面可以理解为“超额价值”，另一方面可以理解为“超过顾客期望值”。

　　超额价值我们可以理解为百货公司经营的是大量质优价低的品牌商品，或是全部经营低价商品的商场，前者需要公司的买手或招商人员对品牌及商品有丰富的知识及专业的眼光，那种坐办公室里等企业递画册上门的招商经理绝对无法满足这种要求，因此难度较大；后者纯粹只引进低价商品的商场，我们平时这种类型的商场为“通货市场”（如北京秀水街、上海人民广场的地下商城），商场里面卖的都是一些在批发市场、流通市场淘来的货品，其业态组合时常也包括零售专卖、餐饮食品、休闲娱乐等。不要小看这种低端市场，其租金收益往往也十分可观，但我们这里探讨的是 “阳光白雪”的百货行业，所以该定位暂时不深入探讨，这种业态将直接与超市里的服饰类品类及一些专业店的形成竞争。

　　超过顾客期望值，这方面执行的最彻底的，莫过于当前最红火的OUTLETS了，驰名世界的品牌，超乎想象的价格，令大量顾客为其心驰神往。以上海百联集团青铺OUTLETS为例，该店业绩连续三年持续增长，赢利能力排体系内前茅，“名品折扣”可以说是一块尚为开发的大市场，在当前大机情况下，大量品牌纷纷放下身段，步入折扣的行列，这是许多百货体系百年一遇的切入契机，当然，要想获得这块市场，庞大的资金实力、丰富的奢侈品品牌资源、专业的团队必不可少。其他的还有一些所谓的折扣商场，如厦门的华联百货梧村店，虽然打着品牌折扣的旗帜，价格普遍在2-7折之间，但这种力度在当前的竞争格局之下，优势并不明显，这类企业需要持续提升品牌档次，竭力降低商品折扣（如直采厂家库存等模式），方能拉近与其他企业的距离。

　　竞争优势来源之五：“流行”。就“流行”这个核心竞争力而言，他似乎才是百货核心竞争力的正统来源。然而，正因为是“正统的来源”，是每个百货公司都需要做到的，因此许多做得不那么流行的“百货”就显得平庸而毫无特色，综观国内的连锁百货、区域百货、单店百货，无不以“流行”作为自己的主打理念，我们认为，“流行”的战略定位可以分为两种，分别为“文化（也叫技术）流行”与“资源流行”。

　　文化（技术）流行，指的是企业由于立地、实力等原因，无法在品牌资源、建筑实体等硬件方面引领流行、时尚，而只能在文化层面或技术层面达到“流行”的感觉，这种典型的代表如日系、台系的百货，由于在资本市场一般不如大陆商业集团那么有背景，因此其在商场的气氛活动、人文细节、商场文化等方面做得相对都比较到位。这类企业的典型代表有来雅、太平洋、大洋百货等。这种策略需要优秀文化及人才的支持。

　　资源流行，指的是那种在奢侈品品牌资源方面占据有优势的百货商场，这些商场未必能在商场的流行文化方面做得如何，但由于有资金的支持，因此可以通过拥有这些独有的奢侈品品牌而获得“流行”的竞争优势，因为这些品牌本身就“意味着流行”。这类企业的典型代表如杭大、美美、卓展等。

　　如果说文化（技术）流行是一种软实力的话，那资源流行就是一种硬实力了，软实力靠的是“知本”，硬实力靠的是“资本”，二者孰强孰弱很难说得清楚，有“知本”可以挣到“资本”，而有“资本”可以买到“知本”。当然，最好的极致就是二种相结合的企业，既有“高端品牌资源”这个原料，又有制作流行文化的“良好厨艺”，这类企业就如同五星级酒店，好料加好厨艺，可以烹饪出令人垂涎的美味佳肴。

　　当然，这二种策略定位的具体选择，必须结合企业自身的实际特长及兴趣，毕竟，不管你能做到哪一种，你都可以拥有相应的竞争优势。