尽管国际金融危机突如其来，气势汹汹，但是兖矿集团提前就敏锐意识到危机冲击影响。他们及时召开一系列会议，出台“十项应对措施”。2009年以来，他们确立实施了“四保两分六压缩六降低八强化一完善”措施，着力保安全生产、保现金流量、保职工工资、保矿区稳定，实施分类指导、分段考核。抓住四季度经济企稳回升有利时机，及时提出打好安全生产、增盈扭亏“两大硬仗”。立足当前，着眼长远和内外部协调发展，超前编制三大主业“十二五”发展规划。委托石油和化学工业规划院对“十一五”在建和拟建项目进行调整优化，果断停缓建5个项目。坚持避开耗煤源头和投入产出1：2以上原则，启动峄化10万吨DMF、国泰10万吨醋酸丁酯、鲁化聚甲醛、国宏10万吨碳酸二甲酯、国际焦化20万吨煤焦油深加工等精细化工项目前期工作。抓住国家拉动内需和国际资源低价位运行机遇，加大资本运作力度，成功完成澳大利亚菲利克斯公司收购；与BRL公司合作项目获澳大利亚外国投资审查委员会批准；与鄂尔多斯市政府签订《煤电化综合开发框架协议》，获16亿吨煤炭资源配置承诺，2009年12月23日公司揭牌；财务公司申办获中国银监会批准，与中国建设银行签订300亿元信贷支持协议，发行中期票据30亿元。

　　针对严峻经济形势，兖矿集团树立“越是困难越要抓好安全、抓不好安全就更困难”的思想，提出“四个不变”、“五个从严”和打好“四个阶段战役”安全工作要求，加大预控管理力度，开展安全检查“三项行动”，组织“三提高三达标”活动，分专业、分系统强化安全专项整治。坚持从严追究、公开警示、事前问责，保持严抓严管和重奖重罚强势氛围。截至2009年12月31日，实现连续安全生产1280天，安全产煤1.24亿吨，创建局以来最长安全周期。

　　兖矿集团认为，经济危机既是危机更是机遇。他们利用危机倒逼机制强练内功，管理创新取得显著成效。制定落实12项制度，推进集团管控体系建设，总体设计方案通过专家论证并报省国资委审批。深化全面预算管理，完善资金集中管控体系和旬报制度，ERP系统在“三大主业”全部上线运行。开展对标活动，加大产品单耗控制，节支增效1.12亿元。推行工程量清单招标，严格项目结算审查，控制“三超”问题，节约资金2.58亿元。全面风险管理在省管企业会议上介绍经验。提前一年完成省政府下达的“十一五”节能减排指标。完成“自动化放顶煤关键技术与装备研发在国内外应用”等科技成果98项，获省部级以上奖励42项，被确定为国家级创新型试点企业。

　　在经济危机中，典型的力量像暗夜里的灯塔。兖矿集团抓典型推动工作开展，呈现出自我加压比学赶超良好氛围。煤业公司精心组织生产，12项考核指标全面超额完成。实业公司自2005年实施授权经营以来，强化内外部市场开拓，经济效益逐年上台阶，2009年实现销售收入41.25亿元。煤化公司在实践中统一对产业产品结构调整和发展方式转变的认识，着力打好安全生产、增盈扭亏和调整转变“三大硬仗”，生产经营形势逐季好转。电铝公司化危为机，实施六大流程再造，探索期货贸易和双控数学模型，开展异型炭块技术攻关，工作成效明显，得到省国资委推广。物业公司加大节约挖潜和系统改造力度，成本费用大幅降低。贵州能化公司探索引进战略投资者，逐步走上良性发展轨道。新疆能化公司稳妥推进“两矿”技改和化工项目，综合开发有序推进。兴隆庄煤矿细化全面预算管理、国泰公司深化对标管理，取得实实在在的效果。

　　逆水行舟，上下同心。兖矿集团全年实现销售收入400多亿元、利润总额25亿元、上缴税金55亿元，形成省内鲁南、邹城、兖州“三个园区”和外部贵州、陕西榆林、新疆、内蒙古鄂尔多斯、澳洲“五个基地”发展格局，累计获外部资源储量近250亿吨，经济规模和实力壮大增强。（吴玉华）