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“150度考核法”解密“恒大管理模式”
[发布时间:2010-05-05 09:14:42 点击率:]

恒大的一位合作伙伴曾说,“在中国的公司中,没有一家的执行能力能超过恒大。”这话有些武断甚至会遭到其他公司反驳,但有个事实不得不说,恒大董事局的一个指令,在半个小时之内就能传到南在海口、北在长春的最基层!

  公众场合的许家印总是在儒雅地微笑,但在笑容背后,是他把握命运的强悍意志和奋力搏杀的决绝。他的人生辞典里,或许很难找到畏惧、安逸,有的只是向困境说“不”的惯例。他掌管的恒大帝国,近年的狂飙突进让人侧目,并被部分人形容为“疯狂”。

  

  “中央集权”

  铸就“恒大执行力”

  

  4月12日,许家印在香港公布了恒大上市后的第一份年报:公司总资产逾630亿元,增长120%,纯利同比增近一倍,销售额达303亿元,同比增幅逾4倍。2010年的第一季度,恒大卖了84亿元,拿了中国房地产界销售面积第一、销售额第二的名次,开始与垄断老大位置多年的万科平分秋色。

  今天的许家印,另一个身份是武汉科技大学的管理学教授,顶着“儒商”的帽子,他总结的“恒大管理模式”和管理学教程,就是在商海里拼杀出来的生存发展哲学。因每三年都会推出大型计划和阶段性的战略活动,他甚至被圈内人称为“战略家”。

  直到现在,恒大实行的还是许家印坚持的不同于其他公司的“紧密型集团化管理模式”,即公司运营中的重大事项都由集团进行统一管理,有人把这种模式戏称为“中央集权”。这种对各分公司的垂直化管理,保证了恒大全国化扩张中不走弯路、规避风险、节省成本和最终的标准化运营,当然也保证了许家印的绝对权威。

  恒大的一位合作伙伴曾说,“在中国的公司中,没有一家的执行能力能超过恒大。”这话有些武断甚至会遭到其他公司反驳,但有个事实不得不说,恒大董事局的一个指令,在半个小时之内就能传到南在海口,北在长春的最基层。

  150度考核法

  

  1982年,大学毕业的许家印被分配到河南舞阳钢铁厂,被安排在一间很简陋的小房子,次日就进入工作状态。那时候车间一个炉子都没开工,当务之急是要把车间的工艺技术规程迅速建立起来,尽快投产。

  他当时的管理概念很清楚:要用制度去管人。两个月后,许家印主持制定出了“生产管理300条”。在众多制度中,最有趣的当属他创立的“150度考核法”了。当时,企业要求工人24小时三班倒,很多值夜班的工人会打盹,很容易出现安全事故。无奈之下,许家印提出一个极富创意的细节考核办法:当值班人员身体打开的幅度超过150度,就定性为上班睡觉,要接受罚款。

  此法后来在厂里广为流传,许家印一炮打响,被人评价为“点子多”、“会管理”。

  在那个特殊年代,这种现在看来很奇怪的考核方法,在全国其他企业也有,比如海尔的张瑞敏,就曾在1984年制定出13条制度,第一条就是“不准在车间随地大小便”。

  “我们把热处理和厚板这两块,组建了一个调度中心,这个是许家印自己操作的,可以24小时进行监控和组织生产。要做到每个月合同100%完成,必须建立一套生产管理制度,这个是许家印最先创建出来的。”陆岳璋说。

  

  “小皇帝”的软与硬

  

  短短几年里,许家印成就了舞钢最有活力的车间,他自己也获得了一个外号“小皇帝”。这个外号,包含着许家印在这个300多人大车间中的权威:技术上过硬,管理上言出必行,又善于处理跟下属的关系。

  后来的恒大时期,外界评价他的管理风格很硬朗。根据自己的接触,陆岳璋是这样理解的:他是对内很硬,对外和善,这是一种“内紧外松”。在最早对许家印的提拔推荐语一栏中,他这样写道:“专业强,人朴实,能吃苦,很聪明,善于搞人际关系,管理上有一套。”

  当时的一些细节,也展现了他“聪明”的一面。比如他在车间做了个“热处理大院”,有人戏称“许家大院”,其中的休息室、会议室等,包括里面的桌子、椅子,都是用废弃的钢材制成的!车间里没有洗澡房,许家印就用厚钢板焊了一个洗澡房,这钢板极厚,可以制造坦克,最厚处都有10厘米。有人开玩笑说:“这澡堂子,连机关枪都打不进去,防弹的!”

  如此年代如此做法,超出了很多人的想象。

  他的老同事张军回忆说,虽然也高谈阔论,但许家印并非那种夸夸其谈之人。“当时车间人挺多,差不多300多号人,并不好管,但厂里也认为他管得最好。其实他也没啥秘密,一个是用规范制度,再一个从严要求。舞钢的那些制度,很多都是他主持制订,真是要靠他。”

  从技术到管理,从国企到民企,中原的文化底蕴与岭南的商业内涵碰撞之后,终于形成了典型的“许氏行事风格”:目标执着,不失谋略;偶尔高调,不失务实;熟谙规则,又不按常理出牌;不鸣则已,一鸣惊人。

  (张守刚 方 舟)