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公司的业务是按照日本总公司的要求，生产汽缸的标准化组件。自2009年一季度以来的三个月里，订单票据的结算量明显减少，工作量只有往年同时间段的60%左右。
星期四，座机响了，人力资源部通知她过去一下，比茹的心“咯噔”地沉了下去。 半个小时后，比茹拿着一份离职补偿协议，一路小跑到厂区最角落的绿地中失声痛哭。
看着比茹压抑着泪水从人力资源部快步离去，HR总监贺宁的心里一阵心酸。降低人力成本的方案是他一手做的，不仅能够直接降低20%的薪酬总额，而且可以在福利、人均办公成本等方面立竿见影。
日本总部对2009年的订单预期下降了30%，但从一季度的实际产销量来看，加工业务只有往常的5—6成。 裁员是注定的了。问题是，裁谁？
比茹跟贺宁是同年入社的。6年的时光，与她们的职级和待遇息息相关的人力资源制度规定：每满一年社龄，增加工龄工资100元/月。比茹的工龄工资累积到现在，每年已有6000元。
年内的绩效考核周期为季度，每年绩效考核中有3次B（优良）者，可以调薪一级。比茹在6年中有两个年度荣获晋级，基础工资由每月2800元增加至3100元。也就是说，晋级增加的底薪部分，每年共计300元/月×12个月＝3600元。
社龄满3年的员工可以申请岗位晋级。入社时比茹是北京分公司的结算员，第5年时晋升为结算主管。结算主管并没有直接下属，其实相当于主管级结算员。职能系列中专员与主管的工资级差为每级500元，晋级之后增加的薪资部分为每年共计1200元/月×12个月＝1.44万元。
这样算起来，比茹所做的工作在岗位价值上并没有显著的提升，她能够为公司贡献的价值，还是停留在一个结算岗位的工作绩效的范围内，哪怕她可以算得上是一个工作品质稳定的绩优员工，但与大学毕业不久做同样岗位工作的新员工相比，比茹太贵了。
这是一个残酷的事实，HR不仅要在一个月内完成一份消减20%人力成本的方案，而且要保证业务工作不受影响，以及令各个部门的经理们不至于暴跳如雷，贺宁已经心力交瘁了。
如果比茹去其他单位求职，假设她找到的是同样一份工作，新公司录用她所支付的报酬亦会是相当或略高于刚毕业的新手们。因为，任何一个企业在分配有限的薪酬资源时，都会将最好的政策、最好的待遇，去用在最核心的岗位，或者是最不容易被替代的稀缺性岗位上。 在价值贡献接近的情况下，HR总监会提出消减那些“贵”的成本。业务繁荣时，这些钱代表了企业文化和价值观，进行人力资本投资，薪酬总额水涨船高是天经地义的事情；经济萧条时，这些钱便由人力资本变为人力成本，如果不想办法控制，被消减的就该是贺宁了。
劳动力的价格与价值往往是不对等的。比茹的劳动力价格较高，但价值有限。就比如，一轮经济洪水肆虐时，星巴克的咖啡卖到30元，麦当劳的咖啡10块钱不到。如果仅仅是想喝杯咖啡的话，在危机当前就别再那么小资了吧。咖啡就是咖啡，再好的咖啡也代替不了白开水，平平淡淡，但可以喝一辈子。
（吴 忧）
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