1、制度落实是难题

  话说在江苏有一个老板自己的家族经营着一家集团公司，可以说是子承父业，但这位老板很有魄力。刚接班不久，老婆就要求让她的弟弟来做采购部经理，软磨硬泡，连老丈人也过来说情，但最终还是没答应。用他的话说：我的小舅子我还不了解嘛，做事没有一点耐心。要来做采购部经理，还不是想我多照顾点，谁不知道采购部能捞外快。我让他来做，事情做不好，我还要去帮他擦屁股，到时公司的其他人怎么想、怎么看。宁愿我每个月个人给他发工资，我也不愿让他过来上班，他自己爱干嘛干嘛去。

  ［点评］：

  家族企业要摆脱“人治”混乱的局面，我认为首先要考虑不是制度建设也不是考核落实的问题，而是先想好如何安置家族成员或创业元老。对于那些思路与能力跟不上发展的家族成员和元老，可以考虑让他们担当督导顾问工作，给他们较高的待遇；退居二线，有培养价值的家族成员，鼓励他们进一步接受培训，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设资金，让他们自己投资经营，自行发展，比如方太集团的茅理翔就曾安排女儿独立创业，真是扶不上壁的该开的还是要开，亲情也要制度化。

  2、自己人与外人

  很多家族企业，家族成员之间称之为自己人，外聘回来的人，称之为外人，但他们却忘了很重要的一点：这些所谓的外人难道就不是企业的人了吗？家族企业有内亲、有外戚，缺乏梳理，内部管理上犹如封建社会皇室内部的宫廷斗争一样，自身内部分成“三帮五派”，形成各类利益集团，复杂得很。久而久之，这些所谓的外人在企业里更加找不到归宿感，得不到信任，无法长久立足便频频跳槽，经常听到管理人员说的一句话：我也没办法，我是一个打工的，只不过是个过客。永远只是打工者，始终难以融入整个企业，另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。执行别人先执行自己，在规范管理中，“自己人”与“外人”能一视同仁，那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

  ［点评］：

  家族企业的管理团队成员一定要有家族以外的人，吸纳家族外的管理者，会带来新的思想和新的管理风格，不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的重要职位，并得到一定信任。

  3、人才还是奴才

  很多老板受只要结果不看过程的理念影响，认为人才回来了，交给你去做就好了，但这做的过程如何艰辛有什么困难却是很多老板没有足够关心到的地方。家族成员对外来的资源和活力产生的排斥，经理人员自身能力发挥，外聘管理人员他需要时间去适应新的企业组织，去处理好各层级人员之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予给予必要的引导与支持。

  ［点评］：

  家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创始人或其继承人的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一的出路。（杨舟毅）