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□ 张雪奎
麦克·伊万吉利斯特仍然记得他和乔布斯的第一次会面。那是在2000年初的公司董事会上，几个月前苹果刚收购了伊万吉利斯特担任运营经理的德国软件公司A starte。苹果的市场部经理菲尔·希勒让伊万吉利斯特带领一个高端苹果电脑专用DVD刻录程序研发小组。这一程序后来成了iDVD。
伊万吉利斯特说，“我们有大约3周的准备时间。”他和另一名雇员一起制作了新程序完美界面的演示模型。在演示当天，伊万吉利斯特和他的小组聚集在会议室里。他们带来了一页又一页的屏幕截图，显示新程序的各种界面和菜单，还有大段大段的说明文字。
“当史蒂夫走进来，”伊万吉利斯特回忆说，“他没有看我们制作的任何东西，拿起一支笔，走到白板前，画了一个方框，‘这代表这款新程序，’他说，‘它有一个窗口。你把视频文件拖入这个窗口，然后点击刻录按钮。就这样，这就是你们需要做的。’”
“我们都目瞪口呆。”伊万吉利斯特说。这绝不是他的老公司做产品决策的方式。事实上，在技术行业，谁也不会这样做产品决策。
技术行业信奉包容式的、从下到上的、集体智慧结晶式的革新。参与讨论的人越多，新创造的东西就会越好。然而，苹果的工程师们100%的时间都用在了执行少数几位高级经理的决定上，有时完全是乔布斯一人的意志。事实上，乔布斯亲自担任每一款重要新产品的生产经理。通常，他每周和新装置或新软件的开发团队开一次会，控制研发速度。“他有时非常情绪化，”伊万吉利斯特说，“他会说，‘这是垃圾，我们可以做得更好。’”
让少数人垄断决策，垄断苹果这样一家大公司的创意，难道是明智的吗？瓶颈当然难以避免。一位前苹果工程师说，大约只有10位“界面”设计师负责整个苹果操作系统。由于决策者太少，苹果每年只能推出1至2款新产品。
但这一做法的优势在于，乔布斯和他的团队知道他们究竟想要什么。一家权力不那么集中的公司每年也许能推出几十款新产品，但其中次品也多。苹果强大的管理队伍让它的人马保持专注。参与创造iM ovie和其他iLife应用程序的前苹果工程师格伦·里德说，“每个人都知道计划是什么，很少发生内讧。”
“我仍然保存着为那次会议准备的幻灯片，它们复杂得让人汗颜，”伊万吉利斯特回忆说，会议室里的每个人立刻就明白了乔布斯的方框是正确的，“其他花哨的东西都是画蛇添足。”
现在看来，苹果似乎无所不能。它在过去几年的迅速崛起就像是航天飞机发射升空：一连串精彩演练过的爆炸，让人目不暇接，惊讶赞叹。整件事发生得太快，以至于人们没有机会理解他们到底目睹了什么。
美国大公司CEO的平均任期是6年，还在逐年减少。很多CEO做了一两个糟糕决策就有被炒鱿鱼的危险。乔布斯知道，他永远不会被炒掉，如果需要，他可以任性地花费几年时间达到苹果追求的高标准。多数CEO则没有这么幸运。
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