中国新能源领域的领军品牌——日利达在国内竞争最为激烈的光热产业，以小博大，以弱胜强，从简易出租房里起步，历经10多年的滚动发展，缔造出国内最大的高能效太阳能热水器生产基地，日利达以领军者的骄人身姿，以后来居上的“黑马”速度，成就了今天中国光热产业发展新高度：

  2010年5月20日，中国国务院副总理李克强在人民大会堂与从上海抵达北京的美国商务部长骆家辉举行会谈，就中国与美国在新能源产业领域广泛合作问题进行了深入沟通交流。结束会谈后，骆家辉部长立即接见了中华全国工商联新能源商会常务副会长、中国太阳能热利用委员会副主任、中国太阳能热利用产业联盟副理事长、江苏日利达太阳能董事长王惠余。王惠余作为中国光热产业的唯一的企业家代表向美方介绍了中国光热产业的发展历程。当骆家辉听说中国太阳能热利用产业在国家政策扶持较欧美国家相对较小的情况下迅速发展壮大，不但可以解决中国十几亿人的生活热水，还已经大量应用到了工业领域后，竖起大拇指连说“了不起！了不起！了不起！”

  2009年11月，日利达王惠余董事长作为我国新能源产业唯一代表参加深圳高交会，对话十国部长，他以《让低碳经济更低碳为题》向十国部长力推荐中国的节能减排模式，受到了与会多国部长的一致好评，为我国新能源产业走出国门大声疾呼。

  2010年，日利达原创的高能效系统专利技术受到了国内光热产业的高度关注。中国标准化研究院和太阳能利用专业委员会将会同江苏日利达太阳能有限公司共同主持该项标准的制定工作。预计从2010年下半年起，在太阳能产品上加贴能效分级标志，并作为国家强制性标准，在全国范围内推行。继电冰箱、洗衣机等家电产品正式实施能效标准后，太阳能热水器行业也正在制定能效标准。太阳能热水器上粘贴的能效标识，将为消费者购买热水器提供参考依据。日利达以领军者的责任感，再次引领行业健康发展。

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  提起日利达，人们不能不想起王惠余，这位创造中国光热产业一段传奇的人物。这位少年时代历经磨难、中年远赴非洲淘金、在知天命之年创业的传奇企业家，是什么支撑着他如此锲而不舍、历经磨难、五迁厂址，缔造起国内最大的高能效光热产业基地？

  因为执著，幼时经历坎坷，立志从文却走上从工从商之路……

  上世纪40年代，王惠余出生于扬州邗江新坝的一个没落的农耕家庭。王惠余的家族曾富甲一方。他的曾祖父王洪九坐拥数百亩滩田，是当地有名的富绅。上世纪30年代，王洪九独荡十里洋场，开办钱庄，成为上海滩著名的金融大亨。因其独子王锡纯，即王惠余祖父，这个“富二代”游手好闲，败落了家业。解放后，王洪九返回故里，投靠孙子王敏德，即王惠余之父。于是，在扬州老城的崇德巷里，结下了王洪九与曾孙王惠余的祖孙情缘。这位曾祖父将他创办实业的新思想，以及积存的儒家文化，一一讲授予曾孙。

  出生在这样的商贾世家，给王惠余太多的出人意外。1964年，在扬州中学高一（5）就读的王惠余面临了人生的第一次重大抉择。“只要你与剥削家庭划清界限，不当资本家后代、地主崽子、右派子弟，学校会减免你的全部学费。还可以给你按最高标准发放助学金，每月七块八毛钱。”找王惠余谈这番话的是班主任许白虹，他实在不忍舍弃这个成绩优异、充满才情的孩子。

  或许少年时代的王惠余可以看到其执著的一面。作为长子的王惠余选择了继续当“黑五类”，做这个右派家庭的“孝子贤孙”。 1964年的王惠余，拿到的却是一张扬州中学开具的肄业证明。上书：高一（5）班同学王惠余因家庭困难予以肄业。

  当时，王惠余是班上的语文课代表，这个爱好文字的少年，曾想是当一名记者。他比任何同龄人都渴望知识和大学校门，但却必须背负起家庭的苦难，走进工厂。“车、钳、刨、铣”，这与他当初从文的志向相差该有多远？可王惠余还是通过努力成了一名技术尖子。此后近27个年头里，他从未想过离开。他带头技术革新，成为改变扬州玉雕操作技术的功臣之一。

  他把老式脚踩磨玉机，改成了电动玉雕机。那时每分钟可达到2万多转，效率大大提升。因为王惠余对企业的突出贡献，1984年，已年近40的王惠余被特批全脱产攻读江苏电大首届计算机班。辍学20年，王惠余终于圆了自己的“大学梦”。

  1991年，正当他如日中天之时，—位在尼日利亚办厂的美国人到扬州招收工程技术人员。他毅然抛弃已经取得的一切，远赴非洲。在一片荒芜草地上白手起家，从围墙、基建、埋设管道、设备安装到投产销售的全过程，王惠余展现出了中国工程技术人员特有的智慧——苦干、巧干加实干。他在安装两台500千瓦发电机组中，在意大利专家缺席和运输设备不具备的困境下，坐镇指挥200多位黑人兄弟，硬是凭着中国传统的牵引杠杆土办法，喝令几十吨的机组乖乖就位！在老板的惊异中，洋人重新审视着中国工程师。不到半年，这家塑料编织袋厂投产了，出样品了，开订货会了，赚钱了，当然，王惠余也挑起了等同生产厂长的重担。

  1997年4月8日，时年已是51岁的王惠余正式独立创业了——他的“日利达”呱呱落地。几乎没有任何储备，王惠余在扬州市双桥乡武塘村租了300平米的一个小厂房，开始了他自小的一个梦——“夸父追日”的新征程。

  10多年来，王惠余凭着自己丰富的管理经验，仗着求索的科学精神，依着强烈的科技创新意识，硬是把一个初创时仅10多万元的微型企业快速发展成拥有固定资产1000多万元、年产值过亿元的环保节能型集团化公司。截至目前，公司注册资金5000万元人民币，并设有太阳能光热科技、太阳能光伏科技及环保电动车三大产业群。日利达，已成为扬州市民营科技企业的佼佼者。

  王惠余先后主持开发了太阳能、电能两用热水器、全玻璃真空集热管、电动自行车新产品等100多项，申请专利30多项，自己更是获得轻工部先进生产者、扬州民营科技企业家等多种殊荣。由于业绩突出，2001年王惠余应邀参加了由时任总理朱镕基主持的“第六届世界华商大会”。这对当时已经55岁的他来说，无疑是给强注了一份“追日”的兴奋剂。从300平米的手工作坊到拥有以开平、冲压、水箱成形到打包、成品出厂的流水线式生产，年产销能力达10万台套，20000平方米的现代化厂房，从清华晒乐管江苏总代到自主生产真空管，王惠余带领着日利达实现着一个又一个的跨越。

  强化技术创新，引发了中国光热产业能效分级革命，日利达高能效标准使企业迅速抢占低碳时代品牌制高点……

  日利达的新能源之旅发轫于上世纪90年代后期，此时国内已经涌现出一批技术实力强、品牌影响大的企业，在竞争激烈的数千家太阳能企业中，杀出一条血路来，谈何容易！王惠余走得并非一帆风顺。

  创业初始，日利达一度靠为别人贴牌代工过日子。有了一定的发展后，日利达建立起自己的经销网络，打出自己的品牌——日利达。华丽转身的背后有着太多的艰难。当初有人说，日利达生不逢时，呱呱落地之时，全国市场已经被国内的知名品牌瓜分得差不多了。王惠余要树立起自己的新品牌不是件容易的事情。但他坚定地认为市场还有空间，并且从创新入手。一场轰轰烈烈的太阳能热水器革命开始了。

  质量品质是一个产品的市场敲门砖。王惠余深刻地意识到这一点并大力实施以技术研发为导向的创名牌工程，引进研发技术人才，以国内前沿的光热应用技术为起点，大胆创新。与西安交通大学合作共建的日利达热能研究院已经成为企业专利的孵化器，企业快速发展的推进器。据日利达董事长王惠余介绍，热能研究院创建以来，先后在光热应用领域成功申报各类专利30多项，每年推出新品10多个，成功破解技术难题30多项。每年都有3个以上的产品进入国家火炬计划、国家重点新产品的行列。强大的技术研发能力让日利达快速跻身光热领军行列，企业先后获得中国驰名商标、国家高新技术企业、联合国采购供应商等殊荣。去年，日利达热能研究院在行业内首家提出并建立了以提高光热转换效率为标准的高能效系统标准，得到行业技术专家的肯定，有望于近期成为光热新国标。企业独家研发的高效能集热管实现了对长短波段阳光的全面吸收，具有高吸热率、快导热率、低散热率等技术优势。

  在节能减排的大形势下，在低碳经济成为全球焦点的同时，低能耗、高能效产品越来越受到消费者的青睐。太阳能热水器本身作为节能环保的产品，像家电一样也有能效高低之分。在行业内率先推出高能效太阳能企业标准的江苏日利达太阳能公司董事长王惠余介绍说：“太阳能热水器的能效比是指在同样环境下，热水器所产生的热水量最大，则属于能效较高的产品，反之则属于能效较低的。目前市场上很多能效低的太阳能品牌，主要原因是仅仅停留在单方面保热或吸热技术层面。”

  日利达是最早关注太阳能能效问题的企业之一，经过6年多的研究，该企业早于2008年初在太阳能热利用产业率先提出并建立了太阳能热水器的高能效系统标准，同时推出了对应的高能效太阳能系列产品，把太阳能热水器制造技术从单方面的吸热或单方面的保热技术阶段，引领到系统提升光热转换效率的新高科技领域，使太阳能能效比达到了一个全新高值，进入高能效时代。

  管理机制创新，让日利达成为一个运行规范的现代企业。

  和众多民营企业一样，家族成员在日利达起步阶段扮演着非常重要角色，但随着规模不断扩大，家庭式管理的弊端就显现出来了。在很长一段时间里，王惠余都陷于调停家族成员纠纷的琐事当中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及其他。

  为进一步规范内部管理，提高管理水平和效率，促使管理从粗放型向精细化转变，日利达逐步制定了一套较为先进而完整的管理制度和用人机制。全面引入绩效考核机制，对全体员工明确岗位责任，定员定岗，指标量化，予以严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地提高了员工的工作效率。

  人是企业竞争的第一要素。知人善任才能占有人才高地，企业才能在硝烟弥漫的新能源竞争市场中脱颖而出。在日利达，员工的薪酬待遇不是整个行业最高的，但是员工的幸福指数却是最高的。在企业发展驶上快车道后，王惠余给每个中层干部配备了专车，所有的员工包吃包住，并且提供了有空调、卫生间、电视机、阳台的宾馆级住房。为网罗人才，“日利达”全国遍发“英雄帖”，高调喊出“事业留人、高薪留人、车房留人”。1月份，“日利达”耗资1000多万元人民币，一次性在扬州购买繁华地段的40套商品房，作为企业引聘人才的安置房，解决外地员工住房问题。财散人聚、财聚人散。王惠余深谙此道。在创业初期，王惠余就建立起共享共赢的企业财富观。“日利达”员工的工资收入基本保持20%以上的年均增长态势，从而让员工和企业建立起命运共同体。

  经过多年发展，日利达已初具规模，但上情下达，下情上传的速度较慢，信息沟通渠道不畅，执行力不强，对管理层及时正确决策带来阻碍。王惠余又投入重金，使企业信息化应用覆盖了财务、生产、经营、产品质量、物流、上游供应商、下游分销商、客户及合作伙伴等管理模块，基本实现了信息共享、办公自动化、管控一体化、营销网络信息化，达到了信息快速共享的目的。

  在“快鱼吃慢鱼”、追求速度的市场经济时代，探索民营企业的发展，以及国际化之路，光依靠一己之力，其过程是比较漫长，且不切实际的。这一点上，王惠余也有自己的理念：管理创新是企业决胜市场的关键；智慧结构必须开放。对此，王惠余解释到：智慧结构就是指企业决策能否善于吸收外界的智慧源泉，日利达通过智慧积累，逐渐寻找到了适合企业稳步发展的新思路、新渠道。2009年，日利达又与光热行业著名的战略管理咨询公司之一汇勤公司正式签署了全新合作伙伴协议，迎接新一轮的变革与提升。根据协议，汇勤公司将就日利达的管理体制以及发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括企业战略制定与企业管控模式设置，日利达核心竞争力、五年期愿景和战略侧重、总部定位及职能的确定，明晰新管理模式及组织结构下的管理流程等。

  少年时代经历坎坷，中年远赴非洲，知天命之年创立起一个响亮的品牌。执着、不认输让王惠余创造了精彩的人生篇章。而今，王惠余正带领他的日利达号新能源航母，在百舸争流的新能源产业领域劈波斩浪，创造着更多的传奇！