□ 谢东

  现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。

  海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。新模式的推行，或许显得更加艰难。

  流程之变

  海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。

  海尔首先在冰箱本部进行试点。

  海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整，从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。

  “倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。

  最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。这可以让每个员工成为自主经营体。

  张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。

  海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。

  从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。

  周云杰表示，一般的企业考核要看销售指标、回款多少、利润多少，还有就是市场份额，这只是财务指标，其实更重要的还有两个指标，就是用户指标、用户黏度。

  张瑞敏表示，对企业来说，核心竞争力就是其获取用户资源的能力。核心竞争力和核心技术及核心产品不完全是一回事。对于企业来讲，需要获得的是核心竞争力。如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品，而不是反过来。

  承包之变

  在运营流程方面，海尔提出了“自主经营体”的概念，即让每个员工作为一个基础的运营主体，运营他所掌握的资产。得到的收益扣除费用后，由企业和员工进行分配。自主经营体建立分为三个阶段。首先建基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；然后提供资源平台，让每个人都有市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。

  张瑞敏表示，自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。

  海尔目前正在胶州自主经营体进行一个更大胆的尝试，完全自负盈亏，更趋向团队协作。这是集团的试验项目。所有花费，都是自己的，完全承包经营。在山东，这个自主经营体目前仅有几千万的销售额。集团给出这个经营体的2011年目标是6个亿。

  信息优化之变

  在信息系统方面，海尔每天随时得到用户的信息、订单的执行情况，海尔持续对信息系统进行优化。

  从正三角到倒三角的组织和文化的变化，引发的是流程和信息系统也发生了巨变：一线经营体们面对市场创造价值，就是让用户的需求能够得到超乎想象的满意，因此一线经营体做得好不好，不仅是看销售额，还要看盈利能力，还要看所服务的用户是不是从买一件，到买一套，从买一次，到买多次？要有流程和信息系统能够记录、体现，分析出哪些用户是有“黏度”的。

  流程和系统要从原来的生产基地发货到各工贸的仓库，到“零库存下即需即供”，流程从月度计划，变成了与客户紧密协同，预测，订单，物流信息对接的周单运作模式。