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□ 卜安洵
成长的烦恼：
公司创办时，我用去了家里的全部积蓄。之后，我的哥哥、妹妹还有我爱人的叔叔都先后来帮我，在公司最艰苦的时候，这些“家里人”成了中流砥柱。现在，我的公司规模扩大了，人才引进和规范化管理成了当务之急。不少人都建议我不要再用亲属职工，避免公司成为“家族型企业”。我也觉得亲属职工确实在管理规范化过程中，产生了相当多的问题，但又难以下定让他们离开公司的决心。
我该怎么办？
解答：
全世界超过60%的企业都是家族型企业，在西方，家族型企业的比例，比在中国还多。在大家的常识里，似乎家族型企业是粗放管理、初级发展或市场化落后的代名词。对创业型公司的人才招聘，我也一直主张“家里人”优先，“好朋友”其次，其他人最后。这似乎也是离经叛道的。
我们深受教科书的影响，这些翻译或编译过来的教科书，并不能反映市场经济环境下，企业制度和交易方式的全貌，更何况简单化地抛弃了中国数千年间沉淀的社会规则和人性特征。老板做企业，成败关乎家庭。员工去做工，好坏关乎家庭。为什么一定要避开家庭因素，才能做出“成功”的企业来呢？
对大多数公司而方言，有亲属在公司是自然的，有益的。没有哪门子理论说现在要规范管理了，“家里人”就应当退出。相反，“家里人”的优势仍继续发挥，从那些全球知名的家族型企业身上，我们能得以借鉴。但相关的问题是，确实需要认真地、冷静地想一想。那些“家里人”可能带来的问题，也必须坚决地予以解决。我的建立是三招：
一、老板当遵守规范的表率，再严令“家里人”全体遵守。必要时自罚示人，彰显法令之威。
二、约束“家里人”的高职人数。保证不少于三分之二的高管由其他投资者或职业经理人担任，同时健全具约束力的决策流程、职位说明、素质模型和绩效考核制度。
三、倡导“大家庭”理念，力促充分的员工沟通，活跃公司文化。
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