探秘“长株”创新型管理
[发布时间：2010-10-20 13:42:21 点击率：]

  长株高速公路属民营企业投资建设，使用的全部是内资，然而到过长株高速公路有限责任公司且留心观察和体验的人总感觉到，这里有几分外企的氛围。的确，在长株公司，虽然没有“黄头发、蓝眼睛”，也没有外资投入，但曾在外企工作过的湖南长株高速公路开发有限责任公司总经理郑益清带来了海外企业管理的先进经验，并融合本地区、本企业实际，实行了创新型管理，让人不时感受到新奇与独到！

  □ 常朱

  因地制宜创新模式：

  规则管理取代“人为管理”

  对一家企业来说，企业的规章制度就是企业的“规”和“矩”，是企业成“方”成“圆”的根本。做得好的企业总是有良好的企业管理制度，它规范并引导着企业健康、稳定地发展。郑益清在西欧工作时感受到，西方企业根据生产的实际制定相应的制度并通过制度的落实进行管理。西方崇尚规则、纪律、系统，这规则、纪律也就是制度，制度一旦确立一般就不会有什么变化。一家企业之所以能几百年延续主要就是制度的坚持和系统的正常运转。

  郑益清相信制度是立企之本。所以长株公司从工程管理到行政管理都制订了相应的管理规则或制度。从总经理、副总经理到部室主任，再到普通员工，都有各自的岗位责任制。公司要求每一名领导和员工都把这些规章制度镌刻在脑海里，体现在行动上。郑益清对他的员工说：“你要做你内心深处想做而且应该做的事情，而不要刻意做领导要你去做的事情。因为领导要你做的也是你应该做的。”所以“不要只做我要你做的事，而是要做你应该做的事”。郑益清的这一句名言很快就被长株人广泛接受，并牢牢地镌刻在每个长株人的心中。    

  任何单位最难坚持的制度恐怕就是人事管理制度。因为这个写在纸上如铁一样的制度往往被来自方方面面的关系所打破。但长株公司在这一问题上从来都是“依章行事”。公司人员只有主管行政的副总经理汪正红和一名司机是与郑益清一起从奥深集团过来的，其余都是在本地招聘的。招聘过程中，也存在某些领导机关和部门领导打招呼的现象，但长株公司始终坚持以“你的愿望应是我的需要”为原则予以挡驾，结果副总经理一级的人员无一人是通过关系进来的，少数一般工作人员即使考虑了关系也是“用得上才进”。因此在长株公司没有一个只会拿工资而不能做事的废人。同时，公司也不允许有“特殊”员工。曾经有名青年员工赌博成瘾，借了其他员工的钱不偿还。郑益清两次找他谈话，希望他改掉赌博恶习。但此人总是屡教不改，结果他感到自己在长株公司已没有生存的土壤后便自动辞职了。    

  规则管理取代“人为管理”不仅避免了管理的人为因素和随意性，而且大大减少了管理成本。建设期间，长株公司的管理人员总共只有30余人。总经理办公会只有6个成员，办公会成员中的副总经理和财务总监一般都兼职部门负责人。记者曾三次到长株公司采访，每次都看到，公司机关白天除财务人员外，各个部、室几乎空无一人，一打听，原来从总经理到一般工作人员都全部下到工地去了。而到了晚上，所有办公室却灯光闪亮，因为这才是他们办公处理公务的时候。  

  革新人力资源配置：

  人本管理取代“物本管理”

  “要创造满意的产品，首先就要培养满意的员工。”作为长株公司母公司的奥深集团，一直本着务实开拓的敬业精神，努力创造着以诚信为内涵的企业文化。奥深集团在自己的发展历程中，始终坚持以人为本，强调关心员工，关心顾客，关心公众，认为人力资源是企业最宝贵的资源，是企业文化的忠实载体。长株公司实行人本管理，并将人性化管理合理地贯穿于所有工作之中。

  郑益清说，有些人认为，西方企业与私有制企业把钱看成万能的工具，认为他们实行的是“物本管理”，把员工当成机器人，只关注工作效率而不关心人，认为人们工作的唯一目的就是取得经济报酬。所以业主拼命地用金钱刺激员工的工作积极性。其实这是对西方企业的一种误解。物本管理由于扼杀了人性、阻碍了生产力的发展，它将人异化为资本而与资本对抗，因此，物本管理不断崩溃，早已被人本管理取而代之。郑益清说，人本管理即人性化管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。

  在郑益清看来，公司被聘人员都是“为了你，我们才来”，因此作为公司总经理要善待周围的每一个人。有一次，长株公司聘请的一位桥梁专家有点私人的事情想找郑益清和公司帮忙但又难以启齿。

  郑益清知道后便主动问他有什么困难？专家说因父亲去世，为办丧事想向公司借两台车临时使用。郑益清马上表示：“这是公司的份内之事，你不及时向公司报告是你没有组织观念啊！”他立即指示办公室安排车辆，并组织全公司员工晚上赶去吊唁。在长株公司，凡员工家里有婚丧喜事，郑益清一般都会亲自前往。郑益清有时还亲自前往住在长沙的员工家里访问，了解他们的生活情况，解决他们的困难，让员工感受到大家庭的温暖。    

  吴昌涛是武汉中咨公司派驻长株公司的设计代表。郑益清看到他的家不在湖南，于是指派工作人员对他的生活作出周到安排，使其对公司产生了家的感觉。吴昌涛把对公司的感情化为认真的工作态度，他天天上工地进行设计跟踪，为公司创造了很好的效益。三年多来吴昌涛一心扑在工作上，皮肤晒得黑乎乎的，今年才39岁就已两鬓飞霜。郑益清一见到他便笑着说：你的头发又白了几根。吴昌涛听后心里热乎乎的，他觉得这是领导对他工作的肯定。  

  优化职业经理人机制：

  民主管理取代“家族式管理”

  奥深集团崇尚民主管理，反对家族式管理。在这里，员工虽然不同于国有企业是“企业的主人”，但“员工参与管理”，从来没有失落感。郑益清在奥深集团不是企业主，但他担任集团公司财务总监，管理奥深的“命脉”，后来被委派到长株公司任总经理，这就是员工参与管理的生动例证。他来长株公司后同样带来了奥深集团民主管理的传统。    

  在长株公司，员工参与管理主要体现在决策、执行和绩效考核上。公司的重大事情由总经理办公会议决定，不是总经理一个人说了算；执行中，副总经理对总经理负责，部室负责人对副总经理负责，员工对部室主任负责，充分发挥每个人的聪明才智；公司实行绩效工资制，员工工资由人事部和各相关部室及分管副总经理按月进行绩效考核，然后报财务总监(总经理助理)初审，最后由总经理审批，不是总经理凭着感情与感觉见高低。    

  员工参与管理以及人性化管理使长株公司上下充满了和谐的气氛，公司老总和员工在感情上水乳交融。郑益清对员工从未发过脾气，更未大声训斥过人，但员工们都服他，敬重他。   

  对于企业民主管理，郑益清有一个独特的观点，即平等是民主的前提，老总与员工不应该有距离。一次，郑益清到食堂刷卡吃饭，吃得非常简单。一些同在食堂吃饭的民工看到了便私下议论。郑益清感到，吃饭是一件很正常的事情，而被人家议论就变得不正常了，这说明自己平时到食堂吃饭的次数太少，也说明在人们眼中老总应是特殊阶层。他想起自己在英国工作的时候，看到在英国排行第二的RECKITTBENCKISER公司的老总与员工同在食堂吃饭，员工对他就是直呼其名。此后，郑益清便尽量减少应酬，尽可能多地在食堂吃饭。次数多了，郑益清与员工们直接交流的机会也多了，员工与老总的距离也越来越近了。

  记者在长株公司组织员工座谈时，员工们纷纷以长株公司为例，扳着手指数着实行民主管理带来的好处：拉近了雇员与业主的距离，提高了员工在企业的地位；集中了全员智慧，发挥了员工的主观能动性；化解了企业内部的各种矛盾，增强了团队内部的团结；及时纠正了前进中的错误，有利于企业的持续发展。

  【记者手记】：

  俗话说“出门看天色，进门观脸色”。记者在长株公司采访，每天看到的是员工们个个满面微笑、面面春风。但郑益清说，长株公司的和谐决不是一团和气。郑益清要求每个员工必须向他提意见，有时员工不提，他就主动找员工谈心，请他们当面提意见。公司还借鉴国有企业民主生活会的方式开展批评与自我批评。在一次民主生活会上，汪正红副总经理首先“开炮”，向郑益清总经理提了两个多小时的意见。汪正红是郑益清从奥深集团带来的人，其他副总看到与郑总关系这么铁的人也敢提意见，于是相继发起连珠炮，民主生活会足足开了5个小时。

  对于这种现象，郑益清事先并没有预见到，但他认为，作为企业的一把手，如果不愿听取别人的意见，便将永远听不到别人的意见。在这次生活会上，他态度谦虚但又坦率，对于他认为是正确的意见，当即表示“在今后的工作中改正和注意”；对于那些他还没有认识到是错误的意见，也表示“再好好想一想，想清楚了就坚决改正”。他这种实事求是的态度，让大家感到他为人真诚、正直，个个心悦诚服。