千年舟：变“重”为“轻”的转型阵痛
[发布时间：2010-11-10 14:59:17 点击率：]

  千年舟集团（实际调研对象为旗下杭州华海木业有限公司）是为数不多的正在积极转型的企业之一。该企业自1992年起开始木材销售，其后涉足木材生产，直到如今的家艺创意，千年舟集团正经历着“正在路上”的阵痛。

  “如果说第一次转型是变轻为重的话，那么尚在进行中的转型就是变重为轻。”在千年舟集团创意氛围浓厚的办公室内，集团董事长陆铜华向记者描述着千年舟集团的未来发展方向。

  “千年舟将立足于家居环境制造，用创意树立品牌，变生产为组装，让车间成为一个物流集散基地。”陆铜华说，他准备用新的平台、新的结构、新的团队和模式来开拓国内的家居创意市场。新尝试必定充满挑战，“该痛的时候还是要痛。” 变革中成长陆铜华是浙江千岛湖人，最初他一直在杭州从事木材的批发生意，1992年开始，他进驻杭州木材市场，做起零售。

  “那时候搞销售，靠的是勤奋，每三天我就会回千岛湖去拉一次货，几乎从未断过。”当事业小有起色的时候，陆铜华遭遇到了第一个瓶颈，木材经营出现了停滞期。

  第一次变革就此来临。上世纪90年代初，夹板都是进口的，于是陆铜华开始调整产品结构，卖起了夹板。1999年，陆铜华创建了杭州华海木业有限公司，及时研发了杉木芯细木工板，向传统的杨木芯细木工板发起了强有力的挑战，并迅速获得了市场认可。

  随着业绩的逐步提升，原厂的经营状态已经饱和，如何扩大事业版图，兴建厂房扩大规模无疑是最为直接的方法。而陆铜华的扩张方法很独到，专门寻找那些即将倒闭转让的工厂，这个被外人看来“收破烂”的行为却让陆铜华收获颇丰。

  “我把一些即将转让的小厂盘了下来，大大降低了生产成本。我们输出管理，这些企业的效益很快就上去了。”在2005年到2008年间，陆铜华先后在广西、云南、山东等地通过兼并建立了自己的生产物流基地，完成了国内扩张的布局。

  其后，千年舟涉足家具制造，但是好日子并没有过得太久。过去的五年里，板材价格一泻千里，利润空间也从100%降到了10%-20%。而2008年以来，家具行业大整合，重新寻找企业增长突破口，成为千年舟第二次转型的背景。

  阵痛难免“现在的家居生产已经逐渐工厂化，如若还是按照原来作坊式的模式走，势必会遇到很多很难解决的问题。”面对这一趋势，陆铜华开始改变营销模式。

  2008年开始，千年舟集团适时调整自身结构，建立强势销售渠道，公司在全国开设了300多家专卖店，往生产两端延伸，“这是一种哑铃型的模式，最终淡化生产，以组装车间为主。”这样的转型方式在家具业并不是很普遍，主要是因为大家在家居行业做的时间比较长，操作模式也已经比较成熟，换到另一个行业后则会有很大的挑战。所以每一次企业的变革，都将伴随阵痛。陆铜华认识到，“企业越大，调头越慢，下沉更快。”在千年舟集团旗下的生产企业华海木业，制造环节的现状和转型的制造要求呈现了鲜明的对比。

  “他们的生产方式85%按照库存组织生产，15%的特制产品按订单组织生产。”从制造到组装的转型，物流能力的提高是关键所在。

  “首先要解决的是物流问题。通过实现信息化，可以改变生产线自主生产的习惯，充分发挥生管部门的功能，做到有计划地采购物料，有计划地生产，按标准领用物料；拆除生产现场之小仓库，使物料在保证生产的情况下库存量降为最低。”这是一项基础工程。

  处方基础管理是对千年舟的战略转型持认同态度。千年舟集团以品牌拓展为导向、管理技术输出为资源的新型经营模式已具雏形。

  千年舟集团（华海木业）内部基础管理水平不高。如何从战略层面提升精细化管理水平，是千年舟集团当前面临和需要解决的关键问题。

  千年舟集团应该首先建立较为完整的内控标准。由于没有建立产品BOM即控制流程，以及生产工艺的不完整，以华海木业为核心的千年舟生产车间内控管理显得紊乱。

  “千年舟集团的战略规划很清晰，但是其他环节却没有跟上，尤其是技术工艺管理、设备管理、现场管理和信息化建设方面要奋起直追。”钱朝宁说。

  “我们给他们的建议是，以华海木业为管理示范基地，不断建立和完善以经济标准、管理标准、技术标准、形象标准为要素的企业标准体系，并逐渐复制到各生产基地，实现管理输出。”钱朝宁的这一建议，与陆铜华产生了共鸣。

  8月份，千年舟集团一个近万平方米面积的车间投入使用，这是陆铜华成立杭州千年舟家居创意港后的又一次新尝试。陆铜华随即决定将调研团的建议融合到车间建设之中。

  (金少策)