核模式：永续扩张的最佳路径
[发布时间：2010-11-24 14:17:25 点击率：]

  什么是“核模式”？

  在新一轮经济增长周期中，过去“摊大饼式”的外延扩张模式，必须放弃。企业必须回归到核心能力的圆点，长期培育可自我裂变、具独特优势的能力核，然后进行裂变式扩张，实现核变式内涵发展，我们把这种发展模式称为“核模式”。

  作为扩张基础的企业“优势能力核”，必须具有5个关键特征：

  一是企业通过长期自主培育得来的，能支撑企业可持续成长。二是优势能力核应该像原子核一样，可内生裂变，具有极强辐射能量，能复制到企业各个不同的业务线和产品线中。三是对手不可复制或者短时间内非常难以模仿。四是能力核能给企业带来具有独特的竞争优势。第五是优势能力核也必须结合竞争环境变化，不断在原有优势中结合新的趋势，在相对稳定中做到动态升级；否则，原有优势也可能变劣势。

  8种核模式

  核模式1: 基于帅才孵化系统的扩张模式。在发展扩张中，不断孵化领军帅才孵，由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国，这是企业最高层级的能力核。杰克韦·尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等所带领的企业，之所以能实现多元化发展，除了战略对头，帅才孵化是根本。

  核模式2：基于创业精神传递能力的扩张模式。华为、阿里巴巴成功的关键，是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后，是他们传递创业精神的一整套企业文化系统，管控机制和激励机制。没有创业精神传递这一优势能力核，马云和任正非都不可能建立庞大的、跨国的产业帝国。

  核模式3：基于战略前瞻能力的扩张模式。前瞻性的战略发现力，是多元化投资中最重要的优势能力核。复星资本+产业发展的多元化模式，凯雷集团全球化投资，都需要在不同的领域选择机会，表面看风险很大的选择，却打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合，抓住了多个行业的发展机会。

  核模式4：基于自运转型组织能力的扩张模式。企业战略明确，但创始人无法撒手企业运营，根源问题在于高速发展，但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度，从下至上实现员工的自我驱动，实现组织围绕市场目标的自我运转，构造了良好的执行力，不断推动企业向前扩张。

  核模式5：基于用户体验创造能力的扩张模式。苹果公司能够从苹果电脑，到ipod、iphone、ipad，其不断取得的革命性成功，均是围绕“创造最佳用户体验”这一优势能力核展开。用户体验创造能力，已经成为了中国腾讯、英国维珍集团等用户体验型组织的能力核。

  核模式6：基于工业精神传承能力的扩张模式。在金融危机中，中国制造集体陷入困境，根本原因在于过于注重短期商业利益，缺乏精心设计和雕琢企业产品、生产方式和管理模式的工业精神。美的电器是制造企业核模式典范，它坚守工业精神这一优势能力核，在产品设计、研发、生产、产业链等方面稳打稳扎，每个子业务板块的扩张几乎都取得了成功。

  核模式7：基于动态竞争力塑造的扩张模式。企业发展的环境不可能一成不变，企业必须具备渐进式转型，打造动态竞争优势的能力，并且以这种能力为核心，构建自己的核模式。比如，杜邦公司具有208年历史，在世界500强中最为长寿。杜邦初创时，只生产黑火药，经过渐进式转型，今天生产5万余种产品，销售收入达到300亿美元。在第三个百年，杜邦的竞争力转向一些新兴科技领域，比如节能环保，杜邦每年从低碳产品中得20亿美元收入，并将之贯穿所有商业模块。这就是杜邦紧随社会发展大趋势，实施核模式的扩张过程。

  核模式8：基于低风险创新的扩张模式。创新始终充满风险，这就是中小企业创业之初乐于山寨、模仿的关键原因。只有那些既敢于冒险，又能有效控制创新风险，并把这发展成为独特能力核的中小企业，才可能不断地在试错与试对之间，实施低风险创新的核模式，进行扩张。奥图码公司给创新的要求是“不犯法、不赔钱”，雷士照明在市场环境好的时候，未雨绸缪实施战略创新，即使输一城一池，也不会危及整体，就把公司整体的创新风险降到最低。

  （金立）