三代人 变革成就LG
[发布时间：2010-12-01 15:08:48 点击率：]

  从一家默默无闻的小化学工业公司到世界知名的跨国企业，韩国具氏家族足足用了三代人的时间。

  □罗声

  由于2010年第二季度LG遭受了高达1.03亿美元的史上最大亏损，LG电子公司原CEO南镛引咎辞职。从10月1日起，LG集团创始人具氏家族的第三代成员、现集团董事长具本茂的三弟具本俊正式执掌LG电子。

  但是与这种短期业绩的敏感度相比，LG60多年的发展史更加为人所津津乐道。从一家默默无闻的小化学工业公司到世界知名的跨国企业，韩国具氏家族足足用了三代人的时间。

  第一代 从轻到重的改变

  LG集团是韩国知名的家族企业。1947年，40岁的具仁会与许准久合作创办了“乐喜化学工业公司”(LG集团的前身)。

  具仁会出生于朝鲜半岛南部的一个小村庄。40岁前，他开过麻布商店、做过外贸、从事过运输业，摸索了一些创办企业的经验，也积累了一些资本。

  目前，LG以电子产品闻名世界。然而，63年前，刚刚成立的乐喜化学工业公司的主要产品是雪花膏、牙膏、肥皂等个人清洁护理用品。

  从一开始，具仁会就非常重视研发。除了生产工厂外，他还单独开设了化妆品研究所，研究如何提高现有产品的质量、开发新产品。后来，为了开发出结实牢固的化妆品容器，乐喜化学工业公司又迈入了塑料制品行业。凭借在这些领域的垄断性优势，乐喜化学迅速壮大。

  1958年，具仁会创立了韩国第一家电子公司金星社——比后来的领先者三星电子的创立时间早11年。次年，金星社生产出了韩国第一台收音机。此后，金星社陆续制造出了韩国第一台电冰箱、第一台空调、第一台洗衣机……到20世纪50年代末，“乐喜金星”已成为韩国十大财阀企业之一。1965年，韩国政府招标建设第二炼油厂，乐喜金星凭借雄厚的实力打败了诸多竞争对手，获得第二炼油厂的建设权和经营权，成立了韩国第一家民营炼油公司——浩南炼油。此后，乐喜金星的营业额曾一度超越三星，成为当时韩国最大的企业集团。

  20世纪60年代的最后一天，正当公司业绩蒸蒸日上之际，具仁会去世。作为长子，44岁的具滋暻继承了家族事业。

  第二代 从点到面的发展

  具滋暻1950年开始进入乐喜化学工业社工作，在那之前，他当过5年教师。

  具仁会是一个严厉的父亲，因为这样，具滋暻的职业生涯真正是从基层做起的。刚进入乐喜时，具滋暻每天凌晨向来自全国各地的商人们批发货品，白天要在工厂工作，夜里还要和同事轮流值班。

  去世前，具仁会对儿子说道：“你可能恨我。搞企业最难而且最重要的就是第一线的工作。我是有意把工厂这个摊子交给你，没让你在总公司上班的。你已经有了本钱，往后把企业交给你，你可以大胆地干了。”

  具滋暻并不恨父亲，事实上，父亲一直是他的偶像。上任后具滋暻立刻表示，“上世纪70年代是LG集团走向国际化的转折时期”，“国际化”成为LG在20世纪70年代的主要政策之一。整个70年代，金星通信、半岛商事(现LG商事)、金星电气、凡韩火灾(现LIG财产保险公司)、金星电线(现LG电缆)、金星机电等公司相继上市。

  在韩国政府的大力扶持下，LG集团逐渐发展壮大，到80年代末，已涉及化学、通信、能源、电子、金融保险、机械制造等许多产业。

  此时的LG在韩国已经很强大，但是在产品技术和质量上都无法跟索尼、夏普、飞利浦、通用电器这样的国外竞争者相比。那时候，就连比LG发展更快的三星，也不过是一个为索尼生产配件的“小伙计”。

  恰在此时，韩国国内市场即将对外开放。对具滋暻和LG集团来说，形势非常严峻。但是，具滋暻相信：“开放本身并不是危机。”于是，LG组织了一个专访组前往台湾考察，因为台湾在1986年已经开放市场，当时很多家电企业正面临着倒闭的危险。

  通过深入到台湾家电厂家、经销商和用户之中的细致谈话和调查，具滋暻决定，LG集团必须由低成本战略向高价值战略转变。为此，他开始改变管理决策模式，由高层领导做决策的集团式管理、逐级管理，转向基层部门在必要时可以直接做出决策。

  事实证明，具滋暻的改革算得上成功，韩国市场开放后，LG并没有重蹈台湾家电企业的覆辙。

  第三代 化整为零的策略

  1995年，具滋暻退休，其长子具本茂成为LG集团的第三任董事长。具本茂27岁从美国学成归国，从LG集团下属公司的业务经理一步步做起，其间还曾被派往日本分公司工作过一段时间。与祖父和父亲相比，这位爱好高尔夫和观鸟的留学生显得更加开放。

  具本茂一上任，就立刻派出大量管理人员到GE、摩托罗拉等跨国公司学习经营方法；他不但要求高级主管设立销售目标，还要他们提出资金运营问题的解决方案。当时，具本茂对LG在21世纪的发展模式的描述在商界被引为经典：“LG公司不是韩国跨国公司，它是全球公司，只不过大本营碰巧在韩国汉城而已。”

  为了实现向全球型公司的转变，具本茂首先改变的是LG的工作环境，他开始大力提拔非韩籍员工、公开招聘具有全球战略思维和全球领导能力的高管。

  在1997年之前，LG是一个典型的传统家族企业，集团旗下各个子公司紧密联系在一起，共享资本、财务和资源，在危机来临时，他们也会互相帮忙。这种体制在韩国经济几十年的发展中发挥了很大的协同作用，然而，1997年的亚洲金融危机暴露了这种体制的弊端：庞大的财团反应不够灵敏，互相牵连，一荣俱荣，一损俱损。

  【人物链接】

  看具本茂

  是如何改革“LG”的！

  具本茂决心改革。通过结构重组，LG集团的营运组织机构大大简化，其所拥有的多家上市公司均独立经营，各项指标也不再按集团口径统计。在新的组织体系下，LG集团的所有成员都由单一控股公司LGCorp管理，实行所有权和管理权的分离，提高公司治理的透明度。这种化整为零的策略，使LG这个庞然大物仍然能够动作敏捷。