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售后服务
如果对IBM全球整合的战略进行归纳,有四点成功之处:一是获得高价值业务;二是投资高成长领域;三是改变运营模式,提升效率;四是推行价值观和绩效管理体系。
如何用创新的商业模式赚取高额利润,以及使公司基业长青?
这是许多中国企业正在思考的课题。许多中国制造企业正陷入生长瓶颈,试图把企业从“制造—销售”转变为“制造—服务”的盈利模式。
记者就意欲转型的企业如何借鉴IBM的经验对话许正。
记者:你进入IBM 10年实际上经历了IBM的两次转型,希望你能谈一谈这两次转型过程中你个人的感受,包括就是说公司转型的过程中,实际上它是对员工的工作能力,和工作量要求有改变的,那么IBM怎么帮助员工来实现转变的?当然也可以结合你个人的经历。
许正:第一次转型是郭士纳1993入驻IBM以后,让IBM浴火重生。它把IBM从一个产品的制造商,变成了解决方案的提供商。
回顾IBM的全球整合策略和业务拓展模式,IBM做得最出色的三件事是:第一,成功的兼并企业,特别是软件企业,在过去10年里面收购了超过100家软件公司;第二,通过全球供应链和运营平台的整合,降低了成本,提升了效率,同时不断的降低管理成本;第三,在新兴市场(中印等)投资并获得了回报。
如果对IBM全球整合的战略进行归纳,有四点成功之处:一是获得高价值业务;二是投资高成长领域;三是改变运营模式,提升效率;四是推行价值观和绩效管理体系。在这个过程里面还有两个事情非常重要,一方面让所有的管理层和员工调整心态,让大家知道公司要往哪方向去走;另一方面就是技能培训,公司有很多培训,也有很多的人才培养计划。二者都要调整,才能配合公司战略转型的调整。
记者:在企业转型的时候,如何让基层和中层的管理者、员工改变观念,朝着领导者预想的方向发展?
许正:提出企业转型的战略是容易的。让人的心态发生变化,整个公司的行动步调与转型战略匹配是非常难的。员工心态变化,企业文化变化,组织行为变化,人的技能变化是作为转型的基本支撑,要把这个事放到一个高度去考虑。
郭士纳对这事有充分的预见。他说IBM文化太强大了,他进行企业变革转型的时候,他必须要发动所有的员工开始进行文化的转型。
一旦有了转型变革的目标和战略以后,一定要有相应的文化进行匹配。矢志不渝地使二者能够密切地配合,往前走。如果企业文化拖了后腿的话,转型一定成功不了。
记者:目前很多家电业企业面临转型的问题,像海尔2009年就想向服务转型,把它的生产制造业打包出去。你觉得这种转型的可能性有多大?
许正:我个人的观点是,他们讲的这些话是两回事。将他的生产部分外包出去,这是海尔的供应链操作,使成本结构更优化,通常做法是增加效率。把供应链外包出去,和服务转型是没有关系的。
服务是另外一个概念,所谓服务有三类。第一类服务叫做售后服务。实际上售后服务不是真正的服务。现在很多企业,尤其是一些家电企业,把售后服务跟服务划等号。售后服务只是对产品质量和交付的一种承诺的延伸而已,它是产品的一部分。我今天提出这个概念在业界包括管理界也是第一次。
我们谈到服务呢?只有两类服务,第一类叫增值服务。第二类叫做外包的服务。增值服务是帮助客户的价值和价值链发生增值的变化。外包服务是去帮助客户优化他的价值链。
(晶莹)
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