年底　防止核心人才流失是门“学问”
[发布时间：2011-01-13 14:19:12 点击率：]

  新年伊始，“拿到年终奖就跳槽”已悄然列入部分员工的日程。在这非常时期，员工跳槽或多或少会对企业造成损失。因此，防止核心人才流失成为HR们的首要功课。本文对于如何判断核心人才、留住核心人才提出了建设性的意见，值得参考。

  □ 滕兰芳

  1、企业，为什么留

  从人力资源成本的角度来说，这种员工又可按以下标准分为两类：如果另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本，那他就属于不必留的一类人。反之，他就是值得挽留的一类人。这后一类人中，替代成本远远高于留用成本的，就是核心员工。

  核心人才的判断标准可以用两个维度来表示，维度之一是其为企业做出价值贡献的大小，即横向的“高贡献/低贡献”，维度之二是市场上该类人才的可获得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高贡献”的员工，掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富，培养周期长，直接关系到公司的核心能力，他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重中之重，留住这部分人对企业来说具有战略意义。对于 “高唯一性、贡献一般”的员工，虽然不是重要职务，但是专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司核心的知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑，因此，他们的去留也都是需要慎重对待。

  2、法则：待遇留人

  人的需求理论上讲有马斯洛的七个层次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。通俗讲，积极的方面，就是薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业生涯需要发展、个人价值需要肯定。反过来从消极的角度，就是物价涨了、CPI涨了、但是员工能拿到的钱太少了；分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作确实非常枯燥，常年做下来就是容易疲倦，不想做了；而且做了这么久，也没见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差别而已，不如离去、离去。工作这么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此恶劣、老板/上司如此难以理喻，受了这么多煎熬，终于到了年关，杨白劳准备走了。

  要留住人，就要做到薪水就别给员工糊弄少了，在企业财务能力能够满足的前提下，与员工争利不如与员工分利；太枯燥的工作就考虑适当轮换，虽然管理要付出成本，但不论从员工还是从企业长期来看，总是值得的。

  3、五点具体建议

  年终，总是很多企业最忙的时候，这时候留人是一项配合战，需要人力资源部门和直线经理人齐心协力，发挥各自角色的作用。具体有以下几点建议：

  第一，加薪，但不声张。

  薪水是离职的一大原因，即便辅以其他手段，加薪仍是必须，只是幅度多少。对于有离职意向的员工，此时，直线经理应根据员工能力水平、市场同等人才薪酬情况向公司建议加薪幅度。薪酬调整后，直线经理再选择适当时机私下对其工作予以肯定。

  第二，轮换或提拔。

  对于期望职业发展的员工，应更多调整其岗位或予以提拔：选择其感兴趣并且能够胜任的岗位，一般在职业发展通道中的同一序列或同一职类工作性质和能力要求相近的岗位进行流动，岗位变动后，薪酬不涨或者小涨即可，以示鼓励；如员工能力已经达到管理人员要求，且公司内部有合适职位，也可考虑予以提拔。

  第三，职业晋级。

  职业发展体系应是各直线经理配合人力资源部门共同设计的方案，对于已经建立职业发展体系的企业，激励员工的可选手段更多一些，如将职级晋升评审放在年终工作总结时同步进行，引导员工专业能力或管理能力的纵深发展，评选结果可适时公布、公示，一般财年后正式实施。

  第四，中长期激励。

  中长期激励是企业留住核心员工的重要砝码，一般不轻易实行，但对于确实对企业有核心价值的员工，企业可建立和完善股权激励机制，并预留出一定比例股份专用于调动核心员工的积极性，使员工分享由于自己努力工作而带来的企业价值增值的收益，进一步激发其潜能和主动性、积极性，为企业发展注入长久的动力，从而形成一种良性循环，促进实现企业“基业长青”的目标。

  第五，保持开放。

  对于由于某些原因必须离职的员工，应尊重其走出企业，更欢迎其回归企业，并通过沟通酌情为其保留原职位、职级与司龄。