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□ 韦桂华 著
2010：收缩战线，股权激励
陈晓选择了发展战略这个突破点，而且仅仅是优化与调整，令人容易接受。
黄光裕掌管下的国美历来的发展战略都是，首先高速扩张，抢占市场占有率，在形成对竞争对手的绝对压制力后，再回头提升效率。面对资金的困窘，陈晓将其调整为效率优先，着力提升现有门店盈利能力，关闭效益不佳的门店，以求让国美先缓过气来。
被作为旗舰店试验品的大中北京中塔店改造后，新设了开架销售、概念营销、早餐会、中华美食会等创新项目，来丰富消费者的购物感受，并力求商品与收银、物流配送系统的完备。
从某个角度讲，黄光裕看得更长远，但也更冒险；陈晓更务实，但也容易错失良机。
2010年6月24日，在国美电器上海新品发布会上，陈晓首次推出国美未来五年发展战略，核心举措是卖场经营转化为商品经营，并围绕着网络发展与单店效益并举、均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。
国美门店扩张步伐的放缓，让陈晓也感到了压力与威胁。
回归家电零售业的商业竞争本质，是重压下的复辟，还是新举下的跃升？显然，规模还是王道！
上市是把双刃剑，它不仅会重新梳理公司资本的价值取向，更会引发管理团队微妙的心理变化。这种微妙的变化是潜伏着的，说不出的，需要睿智的老板用心去“悟”。黄光裕“悟”出来了，但被他的“霸气”与“惜财”所淹没。2004年公司上市后，国美就提出了股权激励设想，2005年又改变成“聚贤计划”。就是这么一个变味的计划，也只是将“糖”挑到旧部的鼻尖上，始终到不了嘴里，咽不进肚里，让旧部们心里很不平衡。
一个强势的老板，对待旧部只用感情是不够的，只用待遇也是不够的，还必须要用事业，让其梦想着你的梦想，事业着你的事业，才能把人留住，把心拴住。
从打工仔到老板，又从老板做回打工仔的陈晓深知这一点。他强调要在国美建立“利益共同体、命运共同体、事业共同体”。2009年6月22日，在新闻会后的投资者会议上，国美告诉机构们，除了注资以外，贝恩也将协助国美改善公司治理与奖励制度。
黄光裕多年来都没有做的事情：设计股权激励方案，在陈晓主政下迅速启动。7月7日晚，国美电器公告其首次股权激励方案的细节。
企业动荡时最容易遭受竞争对手的挖角。陈晓拿出的这副“金手铐”，将国美旧部统统变成跟他自己一样的“投资者+职业经理人”，善于分享的陈晓一下子就比独占的黄光裕高大起来。
此招立竿见效。在2010年5月11日贝恩投资三名推荐人士入局董事会时得以明显体现，黄光裕的嫡系人马投了创始人的反对票。（待续）
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