管理万科：后“千亿时代”大考“八大金刚”
[发布时间：2011-02-23 14:02:39 点击率：]

  2011年的第一个月，向来低调的徐洪舸带着一拨人马“出走”，留给万科一堆长长的背影。此时的万科，像一艘庞大无比的巨轮，正向着3000亿的目标无所畏惧地驶进。激进中的万科，对它的职业经理人来说，是一把锋利无比的双刃剑。后千亿时代，万科和它的管理团队，仍面临着很多的困惑和挑战。

  □ 丁青云

  3000亿目标考量着郁亮团队“八大金刚”：执行副总裁徐洪舸（现杜晶）——分管深圳区域；执行副总裁刘爱明——分管上海区域；执行副总裁丁长峰——分管北京区域；执行副总裁解冻——分管人事；执行副总裁张纪文——分管设计；执行副总裁莫军——分管成都区域；执行副总裁肖莉——分管证券及品牌；执行副总裁王文金——分管财务。

  核心团队：

  诸侯割据而治，毛大庆惹眼

  随着徐洪舸的出走，除了灵魂人物王石和现任掌门人郁亮以外，更多的万科核心成员开始进入公众视线。他们，共同决定着万科的下一个十年，下一个3000亿的目标能否实现。

  目前，万科的高管团队包括总裁郁亮、8位执行副总裁及董秘，共10人。此外，万科还设有3位副总裁，这些副总裁是执行副总裁的后备人选，亦不容忽略。如此算来，万科的核心高层有13人。

  财务出身的总裁郁亮素以谨慎、低调著称。小心翼翼地，万科从王石时代过渡到了郁亮时代。跨入千亿级、涉足商业地产、每年超过60%的并购增长，新万科的每一个裂变都打上了郁亮的烙印。

  高管团队中，8大执行副总裁各司其职，掌握着万科的各大命脉。其中，4大执行副总裁分别掌控着万科的上海、深圳、北京、成都四大业务区域，掌管着所在区域所辐射的子公司们。

  最值得关注的是上海区域掌门人刘爱明。万科的上海区域略强于深圳区域，在四大核心区域中实力最强。

  2010年上半年，刘爱明所在上海区域营业收入达74.4亿，占万科总营业收入的44.38%。

  刘爱明原是中海董事长孙文杰麾下最重量级的爱将，在“海盗计划”中进入万科。工科出生的刘爱明长于设计，在万科住宅产业化中大放异彩。

  “四大区域中，我最看好上海区域，这个应该是万科的战略核心区域。我们走访了很多地产上市公司，他们大多数认为长三角的发展潜力比珠三角大。” 东海证券分析师桂长元认为。

  万科的第二大核心区域是深圳区域。离开的徐洪舸此前正是万科四大区域中的深圳区域的掌门人，并分管产品及设计线，对万科的作用举重若轻。现在，原副总裁杜晶已迅速接替徐的职务。

  “离总部越近，自主权力越小。四大区域中，最开始深圳区域比较强势，但现在四大区域越来越均衡。”湘财证券分析师张化东表示。

  国信证券分析师区瑞明则认为：“从管理半径上说，因为万科总部在深圳，深圳区域离核心最近，资源投入相对别的区域多一些是正常的。”

  值得一提的是，万科多年的心病北京区域终于崛起。至今为止，万科已八次更换北京区域掌门人。北京区域现任掌门人丁长峰起步于《万科周刊》，擅长营销，最能体现万科“文科生”特质。

  北京区域的崛起，不得不提毛大庆。2009年，万科从凯德置地挖来在商业领域有15年经验的毛大庆，并在其带领下组建商业地产团队。2010年上半年，北京万科销售额在北京市场排名第一。目前毛大庆为北京万科总经理、万科三位副总裁之一，是万科核心团队中最耀眼的新人。

  不过，北京区域的大跃进也引来分析师的质疑。“在北京，万科主要采用并购这种外延增长方式实现扩张。另外，北京区域的销售政策是最激进的，这可能与拓展市场份额有关。”前述沪上分析师称。

  成都区域由莫军掌控。在10位核心高管中，莫军最为特殊。2003年莫曾离开万科，一年后又重新回到万科。

  职业经理人的

  3000亿目标大考

  刚刚突破1000亿销售大关的万科给自己设了十年3000亿的目标，也给它的职业经理人们布置了一道大考题。

  这个令人焦灼的3000亿计划，考验着万科当下的核心团队，考验着万科大大小小的职业经理人们。到哪儿去寻找能够掌管千亿销售规模的人？

  事实上，万科的职业经理人们清楚地知道，万科的目标是不可以改变的，只能执行。能改变的，只能是他们自己。

  事实上，万科发展的每一个历史关键节点，都会出现大规模的人才引进计划。为实现万科的扩张目标，十年间，万科进行了三次大规模人才扩张，吸纳了大大小小的职业经理人。

  2001－2002年期间，万科从中海挖走大量骨干，对万科产生了深远影响，目前上海区域负责人刘爱明、此次离职的徐洪舸正是来于“海盗计划”。两年多后，万科销售额开始冲上100亿。

  2007年，万科发起“007”计划，朝国际化、标准化生产方向努力，目标对象为跨国公司高管。当年，万科销售额突破500亿。

  2010年下半年，万科发起史上最大规模人才扩张计划，即“千里马”计划，引入大大小小600余号人。当年，万科销售额突破1000亿。

  万科挖人最明显的特质是战略导向型，人才为战略。万科每次通过挖人引进的高管，往往反映了其战略方向的变化。2006年万科引进的技术总监伏见文明就是住宅工业化的专家，而陈东峰是业界少有的流程专家和绩效管理模式专家，随即万科开始了住宅产业化和精细化的战略布局。

  最近一例是毛大庆。2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆。随即，万科宣布进军商业地产。

  在万科的高速扩张目标下，加之行业竞争激烈，职业经理人压力可想而知。“万科高层流动历来不多，徐洪舸等一批人离开值得万科警惕。一味过度追求规模目标，扩张过快，会给职业经理人过大的压力。”地产研究人士韩世同表示。

  对此，万科董秘谭华杰表示：“万科不以单纯的规模数字作为目标，更不会追求过度扩张。在一个有抱负、崇尚激情和带有完美主义倾向的团队中工作，当然会有压力。但承受工作压力，是优秀职业经理必备的基本素质之一。”

  万科现实：

  三大矛盾严峻考验

  问题仍是纠结在人身上。

  现在的万科，面临着三重困惑。这3000亿的目标，最终体现的是谁的利益的最大化？股东的？职业经理人的？

  万科面临的第一重矛盾是如何平衡股东和职业经理人的利益。万科股权比较分散，大股东华润股份持股比例仅16.77％，其余均为机构投资股东或个人股东。从某种意义上说，职业经理人对万科气质的塑造和影响远超股东。

  显然，万科已经意识到这个问题，这可从万科新立汇丰银行为标杆可看出。郁亮认为，汇丰银行的股东结构、领导人选拔机制、公司治理、股东关系协调、管理层驱动，都值得万科学习。

  更重要的还是股权激励。

  “王石当然可以约束如今的万科，但对万科现任管理层形成主要约束的是万科新推出的股权激励方案。郁亮要想证明自己是真正的领袖，他必须使这个方案实现，上一期方案已经夭折一次了。”任志强如此说。

  万科的第二重矛盾来自新旧职业经理人的融合问题。郁亮本人也坦言，“行业精英计划”也为原来的管理带来新问题，“老员工觉得自己没得到信任，难道那些人就比我们能干？一来就身居高位。”

  韩世同认为：“万科之前一直到处挖人，这种强势的挖角战略，会挫伤公司文化的凝聚力，影响职业经理人对公司的忠诚度。”

  谭华杰表示：“内部培养和外部引进并不矛盾，万科每年既有面向应届毕业生的新动力招聘活动，也有面向社会的招聘计划，在选拔干部时，万科会以‘业绩、能力、行动’为选拔标准，而不会去区分是内部培养或是外部引进。”

  万科的第三重矛盾在于，如何建立一支可以掌管千亿的管理团队和管理体系。目前，万科实施的是战略总部，四大区域，执行一线按城市、项目设置公司的三级管理架构。3000亿目标，到哪里招兵买马是个问题，怎么管好这些兵马也是个问题。