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□ 宁高宁
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。大企业中还能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。
第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样，今年还怎样，上一任的经理怎样，这一任还怎样。这位经理还可能被认为是很好的。
第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。
第三类的经理更向前多走了一步，更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，这样的经理为企业创造了新的价值。
第四类的经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式。这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能抛离对手。
第五类的经理则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。
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