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□ 米萌
恩纳斯托.J.珀扎（Ernesto J. Poza）在《家族企业》一书中，采用了“家族、管理和所有权”三个维度分析不同类型的家族企业。由于家族和公司各成员在公司的位置不一样，其角色定位也会不同。同样，随着创业家族在公司地位的变化，一位非家族的经理在家族企业中的定位和思考模式也会不同。
利用这三种分析维度，家族企业可以具体分为三种类型导向：家族优先、管理优先和所有者优先。
在家族优先的企业中，家族成员在企业中具有与生俱来的特权和绝对权威，这样的企业往往脱离不了裙带关系，而事业心强的非家族经理通常也不愿意进入此类企业工作。一家具有家族优先特点的企业，是为家族的存在而存在。在管理优先的企业中，家族领导人会主动劝告家族成员不要在家族企业中任职，或者要求其具有在本企业外的工作经历。同时， 被聘用的家族成员还需要接受和非家族成员一样的绩效考评。报酬给付是以职责和绩效为基础的，而不是以家族成员在家 族等级中的地位。
而在所有权优先的企业中，则会更为注重股东的利益，企业优先考虑的，是在适当风险条件下的经济效益或所有者收益的最大化。
然而，驱动家族优先向管理优先的转型，并不是一个一蹴而就的过程，相反，转型时常还因为前期设计的不合理而遭遇反复。
首先，家族内部成员会有反对的声音。在国美，之所以管理团队都力挺陈晓，其中一个原因被认为是担心黄光裕出事后，黄氏家族内部已被边缘化的成员卷土重来，触及企业向管理优先的转型进程。
其次，转型涉及企业制度的改革。需要建立更为规范的体系和制度，在家族与企业之间做更为明确的切割，企业运作更为透明化，这些从理念上往往容易接受，然而一旦触及实际掌权人自身的利益，推进的过程就会比较艰难。比如，公司一旦上市，即便是作为大股东的企业创始人，都不得不接受相关规定，兼顾到其他股东方的利益。
再者，如何遴选合适的职业经理人来共同推进企业的转型，亦至关重要。在2000年过后，一些民营企业尝试着引入职业经理人，例如TCL集团引入吴士宏，何经华受聘于用友集团，福耀玻璃集团曾在 2006 年空降了一位总裁，令人遗憾的是，此番种种的空降之举，大多以折戟收场，并引发了民营企业推进现代企业治理建设的新一轮反复。福耀玻璃董事长曹德旺曾对笔者谈及接班人问题，表示经过几番尝试，如今他已是举贤不避亲，从某个意义上说，自己的家族正担任着公司护航人角色。
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