中国企业的印度攻略
[发布时间：2011-04-27 13:59:27 点击率：]

  过去十年，中国这个制造业的大国，悄然迈开了到国外投资建厂、开拓国外市场的步伐。作为中国的近邻、世界人口第二大的国家，印度也吸引了一些中国企业的注意。他们敢为天下先，前往印度开拓新市场，万邦鞋业和华为就是其中的佼佼者。前者代工制鞋，利用印度充足的劳动力资源；后者则和当地发达的电信企业正面竞争。他们走过的路、取得的经验和教训，无疑对后来者是一笔宝贵的财富。尤其是他们探索出的重视“本地化”和社会责任的经验，更是中国企业海外投资时不可忽视的箴言。

  万邦鞋业：

  沟通渠道畅通非常重要  

  “首先要了解当地的法律和投资环境，必须充分了解，因为印度的法律规定得很细，管理方面也是如此。中国人可以加班，但印度很多人下班后是要回家的，加班是不受欢迎的，这方面要做好互动沟通。总结起来就是，厂商到了新的国家必须遵守法律，跟当地法律部门沟通，注重人的管理，这些都是过去在印度的投资经验的总结。”万邦鞋业公司的总经理杨纪政表示。他拥有长达5年的印度投资经验。

  万邦鞋业是大型代工厂，专业代工生产知名品牌adidas运动鞋。1991年在广州正式成立，后来工厂搬迁到清远成立万国鞋业（清新）有限公司，随后于2006年在印度设立工厂。

  选择在印度投资新工厂，是因为当时新《劳动合同法》执行、人民币不断升值等因素对国内投资环境的影响，万邦鞋业作为大型代工厂的利润已不断下降，于是在内部讨论之后，杨纪政决定寻找新的路径——开设印度加工厂。

  2006年，恰逢印度有关方面在中国招商，机缘巧合之下，万邦鞋业与印度政府签订《金融监理备忘录》，选择位于印度清奈西北方向的一处地方建厂，工厂从签约到投产只花了11个月，总投资额超过8000万美元。

  如今进入在印度发展的第五个年头，万邦鞋业在印度已经拥有超过7000名员工，产能提升至每月40万双。这7000名员工加上采购服务等部分外包服务的人员，万邦鞋业在印度带动了上万人的就业。相比之下，中国的生产基地清远工厂也只有1.3万名员工。

  管理这近万名印度本地工人，杨纪政也经历了一番摸索。在杨纪政看来，中印员工之间有着很多的区别，印度员工和中国员工的管理理念和沟通方式有很大的不同。

  比如说，印度的工厂以男性为多，占了65%，但清远的鞋厂则以年轻的女性为多；印度工厂的员工稳定性比较高，三年以上工龄的员工占了近40%；印度工厂员工一般住在离工厂不到一公里的地方，下班后都愿意回家，而清远工厂只有34%来自广东，60%多是来自邻近省份。中印双方工人的住宿也有不同的要求。在杨纪政展示的照片看来，其在印度的配套宿舍，平方整齐排列，周边绿树环绕，环境优美。

  “印度的工人非常注重感情。”总结中印双方员工的不同之处后，杨纪政表示。为此，杨纪政在印度的工厂增设了一些沟通的渠道，如开通总经理邮箱和电子邮箱供员工反馈意见；由员工推选各部门组织代表随时反映意见；每月召开全厂员工会议以及每周召开部门主管协调会，保证沟通渠道畅通。

  杨纪政表示，在印度要实现本土化的管理，专注人的管理，还需要做到平衡几方面的关系。第一是有回馈社会的措施，争取当地社区的支持，因为企业的社会责任感在印度是很重要的。万邦鞋业在工厂所在的当地社区支持学校建设，修桥建路，取得了当地居民的支持。

  与当地媒体的关系也对工厂的发展起着至关重要的作用。杨纪政表示，刚去印度的时候不了解，以前觉得管生产就可以了。去到印度后才发现，只要工厂有什么状况，媒体都会做报道，为的是让政府和居民放心。印度拥有发达的传媒业，有几个电视频道是全天24小时播放新闻，所以需要主动让当地的媒体知道公司的发展情况。  

  华为：

  本土化是投资成功关键  

  “要了解你所投资的产业，要了解法律税务的操作，还要注意内部管理问题。一般企业的海外业务没有问题，但是跨文化的管理有很多细小的方面需要注意，在进入印度之前要有判断，你的资源是否可以支持你的发展。”华为高级副总裁姚卫明总结道。华为在印度的发展已经有超过10年的历史。

  印度的发展模式与中国有所不同，科技的发展水平远远高于制造业。印度拥有庞大的劳动力市场，拥有全球第三大科技劳动人口。印度的电信业是开放的市场，面向全球的竞争，运营商有20多家，但很少是国营的，竞争非常激烈。印度的电信资费很便宜，对于进入者来说，要在印度的电信产业站稳脚跟是非常具有挑战性的，因为既要迎接来自全球竞争者的挑战，又要保持低资费。这些都是对从事电信业的华为的挑战。

  针对印度的本土特点，华为在印度首先开始的是研发工作。研发工作运营上轨道后，才开始销售服务市场等的铺设。“在印度，除了研发人员，加上合作采购等，带动了上万甚至更多的人就业。现在华为在印度有十多个分支机构，直接运营平台平均每年达1.5亿美元投资。”姚卫明表示。

  目前在华为印度公司的员工中，99%是印度本地人。为了推动华为在印度的本土化发展，华为任命印度本地人担任高管，要求来自中国的员工取印度名字，以便更好地融入印度本土文化。

  华为在印度的发展并非一帆风顺，此前曾多次传出竞标受阻等新闻。不过，10年的时间过去，华为在印度的发展已经初成规模，在印度的“硅谷”班加罗尔建立了海外最大的研发中心。未来五年更将在印度投资20亿美元，建立全新的研发中心，扩大在印度的业务规模。

  姚卫明认为，“印度化”是华为历经困难却能够生存下来并不断壮大的重要因素。对于华为来说，“印度化”意味着在做好自己的同时，积极融入印度社会，履行社会责任感。

  “救灾、支持教育事业的发展等工作，都已经开始了几年。我们在印度推动类似于中国希望小学的社会工作。从2007年开始，3年内支持印度1000所印度贫困学校的基础设施和发电设施。”姚卫明表示，印度社会特别看重企业的社会责任感。

  “我们过去十年的发展有很多体验，包括经历一些挑战，得到很多教训，但是也有很多成功的喜悦。总的来看，国际化的过程中，特别是长期扎根一个市场，不是简单的买卖。不是赚了钱就走的。”姚卫明认为，在印度接受的是方方面面的挑战，不论是业务、技术，还是其他技术外的问题如劳工关系处理、政府关系处理等。不过，两国政府正不断推动双边关系的发展，为两国企业带来了更多的机会。