负面案例集中爆发公共资源“营销”待解
[发布时间：2011-06-10 14:43:56 点击率：]

  故宫建福宫“私人会所”遭曝光，公众质疑作为公共资源的故宫是否有资格从事经营性活动;清华大学“真维斯楼”受指责，一些网民甚至批评清华大学此举为“大学精神的堕落”;北京万寿寺被暗访，大雄宝殿出租给旅游公司，通过给游客看相、售卖祈福牌及吉祥物等进行敛财……近期，一些公共机构利用公共资源“营销”的负面案例集中爆发，焦点共同指向了一个重要的问题：公共资源到底该如何“营销”?

  □ 李 娟

  “商业”开发

  公共机构利用公共资源进行“营销”历史由来已久。

  以故宫为例。除去门票收入，故宫很早就开始尝试出售工艺品。1984年，故宫进行机构改革，将原来的故宫商店和外宾服务部改称为故宫服务公司。此后，还分别用过故宫博物院服务部、故宫博物院经营开发部等名称进行过经营活动，最后更名为故宫文化服务中心。

  随着商业化运作的不断推进，故宫文化服务中心的资产总额亦迅速壮大，从2001年的1200万元增长到2009年的5335万元。

  在这期间，故宫尝试过的商业经营手段可谓花样众多：2001年12月，故宫和一鼎轩公司合作，对故宫馆藏古书画进行仿真印制，1万幅仿真作品推向市场后以8000元/幅到1.2万元/幅不等的价格限量销售；2007年，“故宫御膳房体验中心”对外营业；2007年8月，故宫承接了意大利著名品牌a.testoni在故宫进行的一场名为“龙梦之旅”的答谢晚宴活动。

  其商业化的推进在2008年时更是势如破竹。一个有符号意义的事件是：当年底，故宫在淘宝开设“官方旗舰店”，销售原本只在故宫里面卖的“宫廷娃娃”、“宫廷T恤”、“宫廷包包”等。

  需要注意的是，在诸多公共机构中，类似故宫的商业化运作并不鲜见。如国内诸多旅游景区多有各种类型不同的外包项目；不少公共场馆、高等院校等同第三方机构进行联合开发，品牌授权等也是数不胜数。

  公共机构利用公共资源进行商业开发并没有“原罪”。在商业大潮的冲击下，政府开始逐步改变此前包办公共事业单位一切开销的管理模式，鼓励事业单位对外合作，通过多种经营增加收入，改变原先传统刻板的经营模式。

  中国人民大学行政管理学系主任、行政管理学研究所所长毛寿龙在接受记者采访时表示，从管理的角度来讲，公共事业单位的运营包括国家全额拨款、社会全额捐资、全资本化运作或者以上三者混合模式。相比较之下，混合模式堪称主流。

  这和国外此类机构的运营模式基本吻合。在美国，博物馆等公共机构筹资形式多样。有公共支持(如包括拨款、贷款和税收优惠)，有来自个人、组织和企业捐赠，还有自营(门票、展览费用、礼品店收入、饭店和食品店收入、会员交纳的会费和活动费、产品授权费、出版物收入、场馆租赁费及举办巡回展览等收入)。

  总之，商业经营收入在公共机构的运营资金中，正发挥着越来越重要的作用。

  经营“短板”

  同国外发达国家相比，我国公共机构对公共资源的开发利用明显偏弱。著名品牌战略专家李光斗认为，国内公共资源的商业化运作还在“起步阶段”。原因是相关的法规制度不够完善。

  首先是管理方面的问题。曾参与国家文物保护科学和技术开发项目的信阳师范学院教师张国超告诉记者，故宫之类的博物馆、景区的管理模式，多采取保护大型文物遗产采用的传统管理模式，即景区的管理机构既是景区所有权者的代表，又是景区的管理主体，既负责遗产的保护，又负责区域内“遗产”的开发经营。因此，就会带来一个问题：行政人才和经营人才混同，经营人才缺乏，短板突出。

  在商业化水平和操作技巧上，这个问题会导致经营弱化。譬如博物馆的自营收入来源一般包括：门票、礼品销售、餐饮服务、项目合作、品牌授权、联合开发等多项。但是即使是故宫这样的国家重点文物保护单位，其主要收入依然来自于前几类传统项目，而在项目合作、品牌授权、联合开发方面，虽然尝试的项目很多，但由于缺乏经营人才，鲜有较好业绩。比如故宫经过多年的“经营试验”，最终，故宫的下属企业故宫文化服务中心还是与香港益诚投资有限公司成立了一家合资公司——北京故宫宫廷文化发展有限公司。公司主要从两个方面经营故宫的资源：一是含有故宫字样、标志的各类专有名称和商标使用权；二是在故宫内举办活动及场地经营权。

  此外，各项法规建设也不够完善。《国有资产法》的主要起草者之一、中国政法大学教授李曙光就提出，一直以来，政府尽管对故宫在内的国有资产实行多头监管，但是没有专门的立法规范，从而导致此类国有资产的监管比较混乱。在实践操作过程中，亦出现多方掣肘、互相牵制、职责不明、监管缺失等问题。

  比如在提到2007年故宫星巴克撤出一事时，台湾资深媒体人士宫铃就曾凌厉地指出：“重点不在于故宫里是否该有星巴克，重点是星巴克当初为什么可以取得经营权？整个招商的过程是否透明？”

  【他山之石】

  巧妙利用商业创意

  公共资源如何更好地推行商业化，在此方面台北故宫有足够的经验可以借鉴。

  众所周知，每年到北京故宫的人，比去台北故宫的人多50倍以上，同时北京故宫的门票比台北故宫的门票还要贵。然而比较二者的盈利水平，却是台北故宫博物院更赚钱。

  这很大程度上是得益于台北故宫自2005年起全面实施的品牌授权战略。在此之前，台北故宫仅仅是单纯的文物图像授权，允许授权商家将故宫图像应用在复制品、印刷品等方面。但是从2005年开始，这种授权开始变得更加多元、应用到更令人意想不到的商品上。这一举措吸引了国际各种品牌设计公司或各行业公司的关注。

  比如，台北故宫把《清明上河图》授权给某瓷砖生产商，允许其将相关图案复制到瓷砖上;将古画《婴戏图》的主角形象授权给某创意公司，由后者据此设计出了时下流行的玩具，并衍生开发出一系列游戏作品等。

  如何确定具体的合作企业和项目？台北故宫采取的是专家联合审核的形式。台北故宫博物院院长周功鑫介绍称，这个专家评审团既包括了院外的设计专家、文创专家、美学专家，也有专业的行销专家。每一件需要授权开发的产品，只有经过这些专家的联系审查后，故宫才可以批准进行商业化运作。

  而为了产生更多的商业创意，台北故宫还海选了一批本地大企业，为他们开办免费的文化创意课程，让他们利用故宫丰富的文物典藏，吸取养分、寻找灵感。“我们给他们提供一个文化滋养的平台，他们就会不断有新的、有创意的东西生产出来，通过这样的机制，形成一个良性的发展。”周功鑫称。

  如今，台北故宫馆藏文物逾65万件，其典藏的文物所延伸出的周边商品约为1300种，每年可创造新台币2亿元的营收。这还只占台北故宫年营收的20%。其他的衍生项目，如仿古餐厅等，亦能为收入做贡献。

  美国大都会博物馆更是将衍生品收入做得炉火纯青，其馆藏仅为台北故宫的1/3，但是其目前已拥有18000多种文物复制品、纪念品、会员费等衍生商品，创造每年至少11亿美元营收。

  当然，有效的监管亦必不可少。在台北故宫展厅，所有公众都可以通过电子屏看到财政拨款多少，人员聘用、安保、学术研究方面的支出各是多少，包括罚款与赔偿收入、场地使用费收入等等，每个环节都做得非常细致。(李娟)