IBM:领导力嬗变带动公司不断转型
[发布时间：2011-06-15 14:43:09 点击率：]

  IBM从自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验中认识到，企业领导力是企业最核心的能力之一，更是企业转型发展的根本保证。

  □ 李源 邓勇兵

  1911年6月16日，一家叫做CTR的公司在美国纽约州成立。这家以列表机、天平和打孔机为主业的公司在13年后，更名为国际商业机器公司，简称IBM。

  时任总经理的托马斯·沃森当时恐怕也没想到，这三个蓝色的字母将历经一个企业可以经历的所有兴衰荣辱，经过漫长的一个世纪后，带着商业史上最广为流传的故事，走进一百年后的2011年。

  “IBM的发展史到底给了我们一些什么样的经验呢？”2011年5月10日，彭明盛，IBM第八任首席执行官在清华大学演讲时这样问，“我认为经验就是如果你想维持长久的成功，就不得不长远地建设管理。”

  对此，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群的解读为：“是因为IBM从自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验中认识到，企业领导力是企业最核心的能力之一，更是企业转型发展的根本保证。”

  领导力药方

  1993年，无论对于IBM公司还是钱大群个人来讲，都是至关重要的一年。这一年，IBM这头笨重的大象迎来了让它轻盈舞蹈的郭士纳，而钱大群则在这一年走上了他职业生涯的第一个重要的管理岗位——IBM台湾区总经理。

  时间点的巧合让这位台湾人以高级经理人的身份亲历了这家大公司命运的波折。另一个巧合是，3年后钱大群被评为“IBM年度最佳经理人”并成为郭士纳的行政助理。彼时，郭士纳在力挽狂澜之后正开始思考要把IBM带向何方，钱大群因此见证了第一个领导力框架的出台和执行。

  “那个时候，郭士纳在想：这里有着世界上最出色的人才，保险柜里锁着大大领先于时代的科技，可是为什么公司看上去暮气沉沉呢？”钱大群对记者说，“后来他发现，是因为那时候的IBM人已经在成功中浸得太久，在一个巨大的体系和文化当中迷失了，丧失了对外界的兴趣，也就丧失了进取心和对成功的渴望。”

  事实上，令郭士纳担心的还有当时IBM的官僚作风——一个运行了80年的庞然大物难以避免的文化氛围。

  对IBM当时的病况而言，这两个诊断可谓一针见血。1996年，时任大中华区人力资源经理的郭希文对此也记忆深刻。“当郭士纳进入IBM的时候，他感觉IBM缺乏活力。”郭希文对记者说，“于是郭士纳就改革了IBM的绩效管理，想把我们的绩效考核导向快速反应市场、快速执行、团队合作。”

  解析问题，指出改革方向，如果只做到这里郭士纳一定不能成为商业史上最好的CEO之一，也无法成就他在IBM的伟绩。他要让所有的员工真正沿着改革的方向前进，让他们知道怎样做才算做到了“快速反应市场、快速执行、团队合作”。“郭士纳认为领导人更应该对整体运行做表率，所以他决定建立领导力模型，列出具体的领导人能力要求。”郭希文回忆道。

  显然这个领导力模型的确定是有的放矢的。在1996年IBM第一个领导力框架里，我们看到了针对“没有进取心”而提出的“渴望成功的动力”；有针对“官僚主义”提出的“直言不讳”……“这些条款的确都是针对IBM公司当时的问题，以公司转型为目标提出来的。得到施行之后，确实很快地改变了公司上下的工作氛围，使公司转型得以顺利进行。”钱大群肯定道。

  不过，领导力框架制定仅仅是领导力建设的开始，把这个框架中的内容落实和执行才是真正的考验。

  转型中，领导力的与时俱进

  2002年IBM又迎来了一个重要的转折点。彭明盛接替光荣退休的郭士纳成为IBM的第八任CEO，同年IBM收购普华永道，表明它向服务转型的决心。冯国华，原普华永道的咨询服务总监，在那次并购中成为了IBM的一员。

  采访冯国华时，他已是金蝶国际软件集团的新任集团总裁。但谈起IBM的成就，他的滔滔不绝甚至眉飞色舞。

  冯国华的这个感受，事实上跟当时IBM正在进行的转型——做一家全球整合企业不无关系。从2002年起，在业务向服务转型的同时，彭明盛还认为：全球整合模式，而非各个国家各自为政的企业模式更适合IBM未来的发展。“因此在2004年，彭明盛先生就在新的领导力中格外强调跨组织合作。这次领导力模型的改进帮助IBM成为第一家全球整合型的企业。”钱大群说。

  除了配合战略对领导力模型有所调整之外，2004年领导力模型的一个重要转变是从只针对领导者，到分为领导人和基层员工的领导力模型。“其实这是IBM在强调：每个员工都要成为领导者。”林茵说。在2010年，当第三个领导力框架出台时，针对的对象已经变成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。

  “新领导力模型的一个最大的新特点，就是这个模型不仅面向管理层，而且面向全球所有40万名员工。事实上这也是新时代的特点，那就是每一个员工都在某种意义上是领导者，也都有机会成为团队和企业的领导者。”钱大群如此解释。

  当然，第三次的领导力模型也充分体现了对新的战略“智慧地球”的支持，比如：“系统观念”这样的新条款。同时，这个模型也反映了IBM自身转型发展的方向，比如：“全球整合”、“持续转型”等。

  事实上，IBM为此次领导力模型的转变做了充分的“思想”准备：2003年，IBM展开了一次72小时的在线大讨论，结果是产生了IBM全新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。

  “价值观就是IBM的魂。”钱大群说，“这是在IBM人血液中不变的东西。领导力模型是一个行为规范，帮助我们实现战略目标。”