在中国，为中国跨国公司的弱势生存之道
[发布时间：2011-08-03 16:47:14 点击率：]

  中国“入世”的第10个年头上，跨国公司的生存氛围与10年前已截然不同：国企因其政府背景及丰厚资源，执生态链一端；民营企业，尽管时有“国进民退”之虞，但因其灵活、反应快，稳居另一端；多年前曾傲踞生态链最高端的跨国公司，资源不如国企，灵活度又逊于民企，被窘迫地夹于两者之间。

  2011年3月的一天，美国某工程设备企业中国区员工们收到了一个令他们难以置信的消息——该公司决定撤出中国，在无锡的工厂也将转卖给其他企业。

  很快，无锡市重点办的一位处长也赶来，希望留住这家企业。然而，任何人都已无力回天，大洋彼岸的全球CEO认为“中国分公司发展受困，需撤回投资”。

  该公司一位内部人士解读说，主因是美国反海外贿赂法的出台，让他们在中国的市政工程实在难做。但更多人认为，关键还是他们在中国的生存模式存在问题。

  “中国的飞速变化，逼着外企转型。如果思路不对，只有死路一条。”美国铝业公司亚太区总裁陈锦亚对记者表示。事实上，最近几年“被迫”离开中国的外资企业呈增多趋势，他们不再是中国市场的宠儿，光靠名声、资金或是收购就能赚得盆满钵满，舒服的日子到头了。

  商务部贸研院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐，是外资企业在中国一路走到今天的观察者、见证人，在他眼里，许多外企从当初的盛气凌人，到如今的谨小慎微，甚至开始为了争取权益而奔走呼号，成为了某种意义上的“弱者”。而首当其冲的原因就是政策变化。2009年，中国政府彻底取消了外资在中国享有的两免三减半税收优惠政策，这意味着从此后，外资企业和本土企业享受同等待遇，不再特殊化。

  “不仅东部如此，即便中西部地区，也对外资企业和本土企业基本上一视同仁。不会因为‘外资’这个名头给予额外的优惠。”王志乐说。

  2008年，家乐福在中国遭抵制；2009年，达能背上欺负民族品牌娃哈哈的罪名；同年，可口可乐和汇源果汁一个你情我愿的收购，也弄得惊天动地、群起攻之，最终落败。

  放眼看去，并购门、捐款门、劳资关系门……在各种门中，最容易引起“民意”口诛笔伐的，便是外资企业。尤其在一些民粹主义者甚至竞争对手的煽动下，他们很容易成为“外国列强”、“八国联军”的代名词，对他们的批判，也早已超越了商业的逻辑和界限。

  “中国的舆论应该反省，不能妖魔化外资。有些人以国家安全为名排斥外资，其实维护的只是企业安全，至今我没有看到一例并购真正威胁到了国家安全。”王志乐说。

  由于“民意凶猛”，可口可乐收购汇源果汁2009年3月被商务部否决，汇源果汁自此陷入艰难的自救尴尬中。汇源果汁董事长朱新礼曾半开玩笑半认真地对本刊表示：“有一些媒体不是非常理性、冷静地去分析这个事，可能不自觉地帮了美国人的忙，让他省了一大笔钱。所以可乐这个并购失败以后，可乐的股票涨了。要不，这是可乐100多年历史上在境外的最大一笔投资。”言谈间，透着惋惜。

  谈到舆论问题，施耐德电气中国区总裁朱海也有些激动。施耐德在中国是名副其实的并购大鳄。当他们“吞掉”浙江民企德力西时，舆论风向确实有些令他担心。

  “媒体总是报道我们如何控制了一家中国公司，却不报道我们为德力西、为当地政府做出的贡献。”他对记者抱怨说，事实上，施耐德进入德力西后，不仅给所有员工都上了保险，对工厂进行改良，还100%地缴纳增值税，当年的地税翻了一倍。他们还注重环保，让职工、供应商、政府都满意，企业也已达到了上市标准。

  “跨国公司在中国赚快钱的日子已经一去不返了。”一位跨国公司高管如此对记者感慨，现在是如何在华“生存”的问题。

  “政策个别需要调整，舆论环境确实有问题，但市场竞争上败北，就不能怪别人了。”王志乐说。而眼下，大部分外企的主要压力都来自于市场竞争，尤其是中国本地企业的飞速崛起。

  雅虎、帕马拉特、百思买、贝塔斯曼、DHL……最近几年，外资企业在中国市场铩羽而归的悲情故事层出不穷。几乎所有的外资跨国公司，都有“蓝海变红海”的感受。想当年，它们把先进的模式带到中国，却被中国本土企业迅速复制、学习、融合，如今以不可小视的力量与他们抗衡，甚至有些已经以更强硬的姿态将“老师”打败。

  “必须承认，无论是国企还是民企，中国本土企业的发展速度都普遍快于在中国的外资企业。”王志乐说。

  “我该怎样评价本土的竞争对手呢？”赛门铁克中国区总裁吴锡源一笑，“反应很快，很灵活。”当然，他说的“灵活”是有所指。话说前文那家美资设备制造企业也是为此所困。原来，美国对商业贿赂查得很严，所以该公司在中国做得很干净。“但这个行业‘不干净’，因为中国市场占全球的份额不大，所以美国老板认为不需要承担这么大的风险。”一位内部人士苦笑道。

  商业贿赂，是商业最见不得光的部分。美国查得严，就出现了美国企业在这方面“吃亏”的现象。“给人送礼不能超过800元，还要公司领导审批，逢年过节，我们就送客户蛋糕券，可其他中资企业送礼，动辄就是iPhone。”

  虽然“吃亏”，但美国企业依然大多不敢在中国明目张胆地行贿，因为根据反海外贿赂法，一旦查出，不仅罚金高得让企业吃不消，还将追究责任人的责任。

  2011年7月2日，履新仅半年的惠普新全球总裁李艾科飞赴中国重庆签署深化战略合作协议，继而又访问北京、天津、上海，召开惠普战略大会。

  6月，陶氏化学亚太区总裁石博韬也来到北京。他说在陶氏全球销售收入537亿美元中，亚太地区销售收入是96亿美元；而大中华区的销售额占亚太区的42%，陶氏的业务正逐渐从发达经济体向新兴经济体转移。

  中国像一座闪闪发光的金矿，即便掘金难度加大，却依旧吸引着跨国公司前赴后继而来。外企中流行一句话：“哪个公司没有中国市场，就没有未来。”

  另一方面，许多外资跨国公司也倾向认为，中国整体商业环境在逐渐变好。陈锦亚坦言，中国政府从来都是好打交道，视野也宽；这十年，中国政府的透明度增加了，产业配套也比较成形，外商投资不用过多考虑交通问题和基础设施建设。

  “虽然优惠政策取消了，竞争对手也越来越强，但中国市场也变得越来越发达、规范，这恰恰对陶氏的吸引力越来越强。随着市场不断发育、成熟，可能某一类机遇没有了，可这种进化会带来更多的机会。”陶氏化学亚太区总裁石博韬对记者说。

  于是，许多跨国公司被新环境逼着转型。吴锡源不禁感慨：“任何的一个转型都要付出代价，但不转型就被淘汰。”他所在的赛门铁克，刚刚进行了一场战略调整。

  与中国企业加强合作，也成了眼下外资企业的必由之路。还记得前文中那个撤离中国的美资企业吗？事实上，它失败的最主要原因之一，也是没有与中国企业合作，作为一家“B2B”的企业，它选择了一条单打独斗的道路。内部人士告诉记者，另一家与它从事相同业务的德资企业，便在中国生存得很好，因为那家企业选择了与中国企业合作，只提供技术和品牌，生产、销售则全由中国公司运作。

  “大包大揽肯定不行，必须和中国本地有实力的企业合作。”吴锡源说，“除非你是一个消费人群非常明确、品牌非常强势，拥有广泛销售渠道的B2C企业，例如一些奢侈品。”

  包括赛门铁克、陶氏、塔塔、惠普、宝洁、可口可乐、美国铝业等许多外资企业，都与本土企业展开广泛而深入的合作。

  2008年，赛门铁克和华为成立合资公司，以通信企业为主要客户群。此外，还与中兴通讯等企业也结成合作关系，这些中国企业实际上成为赛门铁克的经销商。“合资公司成立后，业务量就猛增，帮助赛门铁克打开了局面。”吴锡源非常满意合作的效果，并表示可能将建立更多合资公司。

  下狠心战略转型的惠普则制订了“在中国、为中国”的战略，并将其推广到“在中国、为中国、为世界”的战略，并在中国加大研发创新和投资活动。

  陶氏亦是如此。2011年，陶氏和中国神化集团合作，在陕西开展煤化工项目。“与中国企业建立、加强合作伙伴关系是我们非常重要的工作。”石博韬说。  （孙欣）

  【延伸阅读】

  跨国公司将“共赢”理念

  渗入企业尤为重要！

  陈锦亚多次表示，美铝愿意帮助更多的中国企业走向海外。此前的2008年1月，在中国铝业公司对力拓的收购“黎明突袭”中，美铝更是出钱出力，助中铝突袭成功。

  这种“共赢”理念，也渗透在与中国政府、供应商、消费者等各个层面中。“现在，外企要多考虑：我能为中国做什么，为中国企业做什么，不能只想着在中国挣钱。”陈锦亚说。

  与中国“共赢”的另一个层面，便是积极履行企业社会责任。关心员工、关心弱势群体，可以看到，越来越多外资企业注重在社会责任方面的投入，在塑造企业文化的同时，也博得中国政府和社会的好感，让自己与中国“亲近”。